"匠艺是一种人类的精神状态，是对自己创造的产品的深度投入和关注。" - 蒋勋
本文一共4600字左右，会涉及：
- 知识工作者的追求
- 思想的体力劳动者
- 现代教育制度对个体领导力的影响
- 一、强调理论知识（而不是实操把握）
- 二、强调权威与服从（而不是关系形成）
- 三、强调执行方向性（而不是培养）
- 师徒制的历史背景
- 师徒制的方向
- 学徒的三个步骤
- 深入观察
- 技能习得
- 实验探索
- 学徒阶段的三个促进剂
- 从师傅到师父
- 如何实施师徒制
- 师父的人选
- 新人入职时间视角
- 启动过程实施步骤
- 常见问题解答
阅读完成之后你会对如何在组织之中实施师徒制有更深入的理解，并明确知道该如何实施师徒制来支持到员工的培养，并活化员工的领导力。
知识工作者的追求
之前在培训中，有人问我。为什么我们的程序员没有技术卓越的追求呢？我问他，这些程序员有追求吗？哪怕是弹琴，画画，喝咖啡，听音乐的任何一个，有吗？当时他好像突然明白了一些什么一样，说他有些理解那些对咖啡有追求的人了。说回来了，每个人有什么追求，不是应该他的家庭赋予他的吗？又或是自己的品味与倾向吗？
但现在的情况是，在中国互联网加持之下，每个人自然沉浸在简单刺激的倾向之中，躁动的选择或不选择某些刺激方式。这使得我们越来越多的不愿意花时间触碰拥有质感的事物。
这方面的反例是音乐制作人 Rick Rubin 在 The Creative Act 中提到艺术家不愿意用耳机听音乐：
耳机创造了一种幻觉，欺骗你的感官，让你相信你听到了音乐所提供的一切。许多艺术家拒绝在工作室使用耳机，因为它是真实世界听觉体验的一个糟糕的复制品。当使用扬声器时，我们更接近房间里的乐器声，我们的身体沉浸在一个完整的振动声谱中。[^1]
其实从某种角度来看，我们根本不是知识工作者，我们可能只是……
思想的体力劳动者
组织更倾向追求更高效地使用这些可被替代的资源，数字化转型某种角度其实就是提高个体的效能另外一个说法。在这样的情况之下我们形成了越来越专业的分工，但更多的专业化分工使得协作的成本以几何倍数的提高。而且逐渐沦为体力劳动者的我们，又加剧了思维方式惯性，更难以转变。硬生生地把“成年人只能被筛选，不能被教育”这句充满谬误的话拉入到现实之中。
组织发现通过复刻现代教育体制的能力培训与选拔机制，并使用时尚的词汇来影响组织中个体的边际效用在逐渐降低。在不停强化平台工具（微观纪律与一致性）之后，组织的灵活性进一步的降低，个体领导力的诉求前所未有的高涨。这让我想起很多年前4GL语言的兴衰，比如PowerBuilder，在开发95%以上的功能都极具速度，但可能要它命的就是那百分之几无法完成的任务。这种粘合性边角需求实现的诉求，其实就是对应于当下对领导力的诉求。
一些组织开始实践不同的社区机制，尝试不同的基层领导力培养机制，但总能感受到另一种力量在无形的拉扯着。这就是……
现代教育制度对个体领导力的影响
一、强调理论知识（而不是实操把握）
现代教育体制通常注重理论知识的传授，而领导力往往需要实践经验和现实操作的积累。这种偏重理论的教育方式可能导致员工缺乏实际操作能力，影响他们在企业中的领导力发挥。细节其实被各种要求控制的，因为不希望看到“质量”不一的产品。
二、强调权威与服从（而不是关系形成）
现代教育体制在很多时候倾向于强调权威和服从，这可能导致员工在遇到问题时习惯于寻求上级的指示，而不是自主解决。这种依赖性会削弱员工的创新能力和解决问题的能力，从而影响他们的领导力。另外管理制度很多也是以规范执行为目标，弱化员工的自主权与创新精神。
现代教育体制往往关注智商的培养，而忽视了情商的重要性。一个优秀的领导者需要具备高情商，能够理解和关心其他人的需求，激发彼此的积极性。缺乏情商的员工在企业中可能难以成为受人尊敬的驱动者。
另外，因为没有有效的关系网络，员工离职的消息可能是最后才传递到领导。
三、强调执行方向性（而不是培养）
现代组织制度中，绩效考核通常占据重要地位，而这可能导致员工过分关注短期业绩，忽视长远发展和团队建设。这种过度强调绩效的做法可能影响员工领导力的充分发挥。比如OKR，或KPI当我们想到把人员培养列入其中的时候，其实人员培养的债务已经形成。
组织还可能在一方面在招聘环节可能与用工环节对人员的要求存在差距，另一方面人员在进入组织之后随着岗位的变化与晋升，能力与兴趣也在发生变化。在个体领导力问题上就更捉襟见肘了。
但其实我们要知道现代教育制度替换师徒制来传递知识只有一两百年的历史……
师徒制的历史背景
中国古代的师徒制源远流长，可以追溯到周朝时期。当时，工匠和艺人们通过师徒制传承技艺，以保证各种工艺制品的生产。随着时间的推移，这种教育模式开始涉及到其他领域，如文学、艺术、医学等。西方的师徒制起源于欧洲中世纪，当时手工业者和商人加入行会，通过师徒制学习各种技艺。这种教育方式在欧洲得到广泛的传播，培养了大量的技术人才。
在组织之中，我们思考的是如何让师徒制回归，我们先需要探索……
师徒制的方向
在《Mentoring Functions Questionnaire (MFQ-9)》[^5]中提及对指导工作的思考角度，可以从以下角度进行评估：
回答选项：
- 非常不同意，不同意，中立，同意，非常同意
- 职业指导
- 我的导师对我的职业发展关注备至；
- 我的导师帮助我协调职业目标；
- 我的导师为我的职业发展投入了特殊的时间和关注；
- 角色榜样
- 我试图以我的导师为榜样，模仿他的行为；
- 我钦佩我的导师激励他人的能力；
- 我尊敬我的导师教导他人的能力
- 心理社会支持
- 我会与导师分享个人问题；
- 我与导师交换信任；
- 我认为我的导师是我的朋友。
这其实就对师徒制的目标有了一些方向性的建议。
进一步的资料可以从参考部分中获得。
学徒阶段的三个步骤 [^2]
深入观察
细节的坚持是什么？有哪些关系（支持）网络？有哪些没有言明的工作文化？组织中的权力关系如何运作的？
技能习得
有哪些隐性知识（Tacit knowledge [^3]）需要学到的？这些技能不能在培训之中传递只能在一次次的模仿才能习得，如同你可能不能说明骑自行车，但你是通过实际骑车而学会的。就比如，到底什么是“代码味道”，什么是”第二心音“，看书是很难得到这种能力的（书籍传承知识是近代才有的事情）。
然后达到习惯烙印，这样我们的精力才有可能专注到其他创造性的领域。这个过程可能需要的是一万小时[^4]。
实验探索
需要通过尝试明确自己有哪些技能还有哪些需要补足的，然后进行技能补足。
学徒阶段的三个促进剂
- 处于学习潜力最大的位置，而不是钱最多的位置；
- 可以持续扩展自己的视野，阅读超过自己需要的书籍；
- 让自己的认知框架保持开放，能够接受不同角度的知识和思路。
从师傅到师父
师傅，起源于封建社会时期，最早见于《周礼·地官·府师》。师傅一词主要用于表示一个人具有某种技能，且能够传授这种技能给他人的专家或行业内的权威人物。师父，一开始意思相似，当后来见于道教和佛教。师父一词主要用于表示在道教或佛教修行中，指导、教导徒弟的长者或者精神导师。
现在有一种趋势是开车的司机师傅，拿快递的快递师傅是一种技能尊称。这使得师傅一词有功能性的趋势，对于师徒制我们希望老师更认真一些，徒弟更虚心一些。这样的话，我们矫枉需要过正一些，后面的师傅我们都以师父一词代替。
如何实施师徒制
师父的人选
因为学徒需要观察和习得师父的各方面技能与倾向，这样需要有一些要求：
- 组织文化的代表。组织文化不是口号，也不光是一个一个的活动，它是对某一些人的尊重和认可。领导梯队是一种认可和尊重，我们需要创造另一种文化认可结构。当然我们可以设置所有的领导或管理者为师父，并逐渐扩大师父的范围。
- 技能方面的领路人。ta应该是在某些方面技能有一定成绩的人，比如程序员，需求分析师，测试。这些人在技术方面也是组织的旗帜。
- 愿意培养人。有很多员工不一定愿意培养别人，ta一厢情愿想在职业道路上越走越远。这样的人不合适当师父。
- 尽可能与徒弟工作近一些的人。
更是一种Mentor（指导者） / Teacher（传授者） / Coach（教练） 的培养复合体，英文可以称为Sponsor。
要求
要做什么事情也很重要，这也回到师父是否也要有一些考核和要求？有没有经济的补助呢？
- 每月一次与徒弟沟通职业发展、成长计划、职业困惑，并填写跟进记录（记录仅仅对少部分人开放）；
- 每月几百元的咖啡/饭局/抽烟补助；
- 与徒弟一起制定培养计划，并跟进执行；
- 师父也要求有师父；（当然有些人是没有师父的，没有师父的人应该聘请专业教练进行支持）
- 师父也需要有成长与培养计划；（因为ta也有师父）
- 一个师父建议带4人或以下的徒弟。（也可以多带，看师父意愿）
- 徒弟绩效考核或职位晋级的时候，师父可以反馈意见（说一些好话，辩方律师）；
不对师父进行考核，但公司的管理层可以确认哪些人可以成为或不适合继续师父的角色。师父离职了，员工可以自行寻找下一个师父或又组织指派。
新人入职时间视角
- 新人一入职需要分配一名“伙伴”（Buddy），可以理解伙伴是实习期的师父。因为一入职有很多需要支持的内容，新人不一定熟悉公司的人所以先分配一个伙伴；
- 新人有问题不知道问谁，就可以问伙伴。这是一种最终问题解决机制；
- 新人实习期结束（可能3个月，也可能6个月）由新人从列表中选择一位师父；
- 新人或师父都可以选择离开彼此，一般是终身制的；
启动过程实施步骤
- Identify: 管理团队（steering team / leadership team）明确组织中师父的人选；（内部会议）
- Inception：对师父们进行1-2小时的培训与讲解，回答大家的问题，并明确成为师父的倾向；（工作坊）
- Instruction：形成组织内师徒制的文件说明内容和指导建议；（2个相关人员结对编写）
- Information：告知大家可以选择自己的师父了；（提交电子表格）
- Incognito：让师父和徒弟自行选定沟通时间，形成培养记录和计划；（电子表格，权限控制。建议两个人结对填写）
- Incentive：对做完第一次沟通，并提交记录的师父发放补助；（以后每月记录更新才发钱）
- Iteration：绩效考核的时候邀请师父给出反馈，职级评定的时候也邀请反馈。
- Inspection：管理团队每个季度和师父们沟通一次，记得叫着HR。（工作坊）
常见问题解答
- 问：比如一个新团队，都是新人，我们怎么选师父？
- 答：先选择几个伙伴，看是否有伙伴能过试用期，或者让其他团队的师父多领几个徒弟。（师父尽可能的慎重）
- 问：除了刚来的新人，什么样的人，作为徒弟？
- 答：两种方式，第一种每个人都需要找一个师父，除了最高管理层的人；另一种做法，新加入组织的开始实施师徒制。
- 问：伙伴不一定是师父，那么谁能做伙伴？
- 答：试用期的师父可以做伙伴。作为组织你想考核谁？其实谁都可以做伙伴的，只要过了试用期的人。
- 问：如何去评价师父？
- 答：最高管理层的认可（非常主观）。通过成长计划的实施记录，绩效考核的状态等等。
- 问：师父是否要考核徒弟满足岗位要求？
- 答：ta有建议权。
- 问：有什么副作用吗？
- 答：好的师父会比较辛苦，因为有一堆人想选ta。但这也侧面表明类组织的认可。师徒制其实最差的就是不发生沟通，对于每月一次的沟通其实也可以是非强制性建议。但在绩效评定、岗位定级邀请师父的反馈就会刺激这种关系纽带产生。
总之
在组织中实施师徒制，可以有效的弥补管理维度的空缺，并有效支持到具体的员工。活化企业的微观领导力，促进员工的培养与成长。也请注意以下角度的内容：
- 师父的选拔应该更加严格和专业。除了技能方面的领路人，师父还应该具备一些教育、心理学的知识，能够有效地指导和辅导徒弟的职业发展和心理成长。
- 师父和徒弟之间的关系应该建立在互信、尊重和共赢的基础上。师父应该是徒弟的支持者、榜样和朋友，而不是简单的上下级关系。徒弟也应该积极地学习和反馈，与师父建立良好的沟通和互动。
- 对于师父的考核和要求，应该根据不同的岗位和职业发展阶段来制定具体的指标和标准。同时，应该为师父提供相应的培训和支持，以提高其教育和指导能力。
- 在新人入职时，除了安排伙伴，还应该为新人提供一些基础培训和文化教育，让其更好地适应公司的文化和价值观。同时，应该为新人提供更多的学习机会和发展空间，以激励其积极性和创造力。（对于无经验的应届生可以提供一个月的训练，对于有经验的人入职可以提供一周的培训）
- 师徒制的实施应该是一个长期的过程，需要不断地改进和优化。组织应该不断地收集和反馈员工的意见和需求，以不断地提升师徒制的效果和质量。
参考
- [^1] 丢失的信息 - by happy xiao - 🥤可乐周报
- [^2] 喚醒你心中的大師
- [^3] 个人知识
- [^4] 异类
- [^5] Mentoring Functions Questionnaire (MFQ-9)
