记得在《心桩》一书中序言部分我写过：
……前一段时间我参加美国敏捷教练工作坊，一天晚上激动的我对着所有的人说：“我要回到中国，呼吸PM2.5的空气，闻着河中腐烂的味道，看着河中的死鱼，吃着有毒的食物……如果我离开了，我就丧失了上天给我的机会……我要做出一些事情……”。记得当场很多人都非常感动，这种坚定其实就是领导者的心桩：能够让你在风雨中矗立不倒的力量；能够让你在风雨中微笑面对一切的力量；能够让你接受一切并与之舞蹈的力量……
非常感恩的是在中国，我能够持续的感受到这种痛苦。但我也持续的品味着心中浮现出的点点思绪，思考我要做出哪些事情。最近的经历越发让我相信对于任何一个组织治理有两个重要关注领域：
- 第一，是否让少数的人奔跑起来？
- 第二，是否形成了一个让大多数人都可以前进的框架与结构？
什么是转型呢？就是组织内是否形成了两套新的机制：
哪些少数人应该奔跑起来？他们的阻力有哪些？他们的意愿如何激发？他们是否得到了组织的认可与鼓励？组织内的大多数是否用某些美丽的经典概念限制了这少数人？比如自由，平等，照顾弱者，勤俭节约，敏捷。用简单的表达就是：谁得到了好处=组织的未来。
新的结构与框架和当前的状态差距是什么？哪些基本假设需要调整？比如招聘的标准，薪资职级的定义。组织整体牵引手段是否需要发生调整？比如薪资牵引，领导指令传达，结构目标。简单的表达就是：谁受到了惩罚=组织的未来。
但可悲的是，我们面对转型往往思考的是我需要学习哪些新的知识？使用哪些新的方法？需要应用哪些新的手段？我们的组织依旧还是知识的擂台，方法的角斗场，手段的排行榜。市场也充斥着这些兜售这些东西的贩子，不停广告洗脑着我们。我们也在形成重量级的项目，无奈的我们追求“铁拳”一般的管理执行能力。
我们妄想着完成这些重量级的项目，组织就能“转型”。但实际上可能发生的就是，泰坦尼克在不停下沉的时候，我们摆放着甲板上的桌椅。叫嚣着某些人应该摆放得如何如何。指挥的人忙碌且积极，行动的人忙碌且积极。也可能是我们不愿意思考泰坦尼克正在下沉的事实，别让大家糟心。
对于个人转型而言，你少数的习惯如何得到鼓励的？在习惯之前是坚持，坚持之前是行动，行动之前是计划，计划之前是念头。你的多数习惯是如何得到控制的？是否对自己够狠？是否过于理智？是否不愿意面对痛苦？是否依恋某些事物或人。
对于国家转型而言，关注让哪些人真正富起来了？而不是哪些人富起来是不对的。关注整体的信念与价值取向牵引如何调整？而不是如何强化固有的信念与价值取向。
写到这里突然想起若干年前的一个失败项目，当所有人走出会议室的时候。一位同事说到：
是我们把这个项目做成这样的啊。
这句话刺痛了我，一直刺痛着我。不管如何，现在，我在问题之中……我可以做得更多……我还有机会……
