- 挑战
- 希望
- 关于我
- 如何通过JTBD和这本书获得成功
- 请暂时放下你学过的所有MBA知识
本书将助你成为创造与销售客户喜爱产品的高手，也会让你得到更加愉悦的工作状态。你将知道如何帮助公司增加收入，减少浪费，保持竞争力，并使创新更可预测并实现盈利。遵循本书，你将助力经济繁荣，为员工及他们的家庭提供稳定的工作。
在创新方面挣扎了很多年。当我专注于两件事时，终于取得了进展。
每个客户都有提升自己和自己生活状况的意愿。
当客户拥有正确的解决方案时，他们会如何想象这种更好的状态。
这种理解帮助我成为一个更好的创新者。 我相信它也会为你带来相同的效果。 然而，挑战挡住了你的路，本章将介绍这些挑战。 本书的其余部分将使你了解，如何通过关注待完成的任务（JTBD）并触及客户自我提升的意愿， 来克服这些挑战的。
挑战
破坏式创新正在加速。 一家公司在标准普尔500指数中的平均存在时间继续下降。在1960年，它是55年；在2015年，它大约是20年（图1）。这种情况的发生有许多原因。其中一个重要原因是，创造产品并将其送到客户手中从未如此容易。这增加了新的创新扰乱现有产品销售的速度，然后继续取代它们。这个过程被称为破坏式创新。
图 1. 破坏式创新正在发生作用。标准普尔 500 指数公司的平均寿命随着时间的推移而下降（滚动七年平均值）
当一种创新获胜时，另一种就会失败。为什么呢？因为一天只有这么多时间，而顾客一次只能使用一种产品。例如，我以前每天都从街边的一家咖啡店买浓缩咖啡。两个月前，我买了台Nespresso机器。现在我自己做咖啡。那家咖啡店已经失去了我的生意。
客户任务理论和顾客购买产品是为了完成某项待完成任务（Job to be Done）的思路，帮助我们理解周围所有的破坏式创新。即使解决方案和不同技术过客匆匆，客户对自我提升的渴望始终存在。这种对每个人自我提升意愿的关注是成功的、持续的创新和业务的关键。
客户任务（Customer Jobs）的理论和顾客购买产品是为了完成一项待完成的任务（Job to be Done）的思路，帮助我们理解周围所有的破坏式创新。即使解决方案和不同技术来来去去，客户对自我改善的渴望始终存在。这种对每个人自我改善意愿的关注是成功且持续创新业务的关键。
“沉没成本” 使我们无法创造新的产品。 1975年，一位柯达工程师发明了数码相机。管理层的反应是什么？搁置它。管理层认为，柯达 “可以” 销售数码相机，但他们为什么要这样做？他们销售相机胶片赚了几十亿美元。数码相机会蚕食他们的胶片销售份额。最后，柯达的管理层决定，公司将忽略数码产品，专注于销售照相胶片。
2012年，柯达公司申请破产。发生了什么？客户不再需要使用胶片的相机——他们已经转向使用数码相机。柯达的衰落是由于管理层不愿意适应数码相机的世界——他们在40年前就已经发明了这个东西。
图 2. 关于您的产品的哪些数据是信息？ 哪些是错误信息？
很多时候，阻止公司适应变化的不是传统技术，而是被传统商业模式所束缚。而当有人向管理层提出变革时，他们有无数的借口来回绝。“我们用目前的产品赚了几十亿美元。为什么要冒险销售不同的东西呢？”；“我们已经花了一百年的时间来完善我们的工作，建立我们今天的公司。为什么我们要改变？” 像这样的借口使企业难以适应当下，但变化总会发生。客户任务（Customer Jobs）让你有信心摆脱传统的商业模式，创造未来的产品。
关注客户的实体特征是错误的。 我岳父今年65岁，来自布朗克斯区，一生中从未使用过电脑。我今年35岁，来自佛罗里达州，15岁时写下第一个计算机程序。我们的行为、身体特征、生活目标和个人经历都大不相同。然而，我们都拥有相同型号的智能手机。我们甚至以几乎相同的方式使用它。对我们是谁和我们行为模式的研究能解释为什么吗？图 2 中哪些数据是信息？哪些是错误信息？
JTBD（Job to be Done）帮你更好地理解好数据和坏数据之间的区别。这会帮你关注于给产品带来利润的改变，而非仅仅增加生产成本。
我们没有考虑到客户如何看待竞争。 2006年，印度制造商Godrej与哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森博士合作，创造了chotuKool，一种低成本、功能最少的冰箱。它被誉为 “颠覆性创新”，将创造一个新的冰箱市场，并为数百万低收入的印度人创造克里斯坦森所说的 “包容性增长”。不幸的是，chotuKool是一个昂贵的失败品。发生了什么？
长久以来，那些没有创新经验的学者和分析家们创造并兜售创新的伪科学理论。不幸的是，这些理论经常误导他人。由此产生的失败产品给我们的经济带来了可怕的代价。发生这种情况是因为大多数，也许是所有这些理论都没有考虑到客户如何看待竞争。个人电脑与大型机竞争是因为它们都是 “电脑”，还是个人电脑与打字机、视频游戏系统和会计师竞争？硬盘只与其他硬盘竞争，还是也与磁带存储、CD、DVD、软盘、闪存盘和云存储竞争？
JTBD 帮你避免像chotuKool那样的错误以及成为无效市场理论的受害者，通过给你提供知识，在你创造一个产品之前建立一个准确的竞争模型。它通过帮助你学习如何获得客户的观点，了解什么属于，或不属于JTBD的竞争概念。
我们短视地研究和优化了客户的 “需求” 及当下的期待；相反，我们应该创造新的系统，帮助客户取得进步。 在19世纪60年代，小马快递的创建是为了帮助客户以最快的速度将信件和信息送到美国各地。它只持续了十九个月。发生了什么？西联公司建立了横跨大陆的电报。当小马快递试图解决与使用实体邮件相关的 “需求” 时，西联公司在思考：如果我们可以不使用实体信息也能交流，将会如何？
很多时候，创新者认为他们在研究客户的需求——实际上他们是在研究客户不喜欢现在产品的原因，或客户目前对产品的期望。多年来，诺基亚、Palm、Research in Motion（RIM）和摩托罗拉等制造商努力工作，以满足客户的既定需求和期望：制造带有物理键盘的低价智能手机。今天，这些期望已经被颠覆。客户不介意花几百美元买一部智能手机，而物理键盘几乎已经完全消失了。
当我们把自己限制在与今天的产品相关的需求和期望上时，就无法打造明天的产品。相反，我们应该专注于客户永不改变的东西：他们对进步（progress）的渴望。当专注于交付客户的进步——而不是客户说想要什么——我们就可以自由地想象一个世界，在这个世界里，许多需求和期望被新的需求和期望所取代。客户任务（Customer Jobs）理论帮我们发问：“客户一直想要有一个带键盘的智能手机，但如果我们把它拿走，不是可以帮助客户更多吗？” 第十三章和第十四章向你展示了将客户的提升置于一切之上的力量。
我们可能只考虑到产品变化的好处，而忽略了坏处，未能拥抱帮助客户取得提升的新方法。 在20世纪80年代初，可口可乐公司的市场份额被百事可乐所取代。作为回应，可口可乐公司的管理层决定改变可口可乐的配方，认为这种改变会增加市场份额。他们错了。忠实的顾客为此大动干戈；三个月后，可口可乐公司恢复了原来的配方。随着时间的推移，该公司重新获得了市场份额，但它是幸运的。它有足够的资金和资源从这个错误中恢复过来。
客户任务（Customer Jobs）帮你了解何时改变产品会有意义，什么时候没有意义。你的产品可能现在就挺好。任何进一步的投资可能只会增加你的生产成本。客户任务还可以帮你了解机会成本：如果你不投资新产品，即使这意味着吞噬现有产品，会发生什么？柯达会知道不拥抱客户提升新方法的代价：破产。
当我们只通过可见的数字进行管理时，决策可能会被误导。 客户满意度得分（CSAT）和净推荐值（NPS）是看起来很简单的数字。要求客户提交对产品的满意度，并记录他们的回答。如果CSAT或NPS很高，你就做得很好。很简单，对吗？然而，这样的数字充其量是不完整的数据，在最坏的情况下是错误的。在第十三章中，你会了解到精神航空公司（Spirit Airlines）。客户一直把它评为美国最差的航空公司。然而，它仍然是美国增长最快、利润最高的航空公司。如果顾客如此讨厌它，为什么还继续乘坐呢？
图3. 一个破坏性创新的故事。追逐可见的数字往往会导致对产品做出错误决定。
数字不仅会误导，也可能被滥用。我们今天从Twitter的月度活跃用户数（MAU）中看到了这一点。在过去五年里，它经历了爆炸性的增长——2011年的年收入为1.06亿美元，2015年为22亿美元。然而，分析师和记者继续写文章，标题是 "Twitter的终结 "和 "Twitter的悼词"。为什么？
最常见的批评是，Twitter的MAU增长已经停滞在 “只有” 3.13亿。毫无惊喜的是，当管理层的首要任务变成 “我们如何提高MAU？”而不是 “如何继续使Twitter对用户有价值，使他们不会离开？” 是的，增加新功能可能会在短期内推高MAU等可见数字，但不断的变化可能会使忠实的用户感到不安和离开。相反，我们应该祝贺Twitter员工的辛勤工作，并温和地提醒他们注意祖母的建议：“当你试图取悦所有人时，你最终不会取悦任何人”。
许多创新者和管理者都受到以下观点的影响：
如果你不能测量它，你就不能管理它。
能够被测量才能被改进。
但是，这些观点没有考虑以下内容：
所有的模型都是错的，但其中有些是有用的。
最重要的数字是未知的或不可知的，但成功的管理必须考虑到它们。
如果你折腾数据的时间足够长，它们会说出任何你想要的东西。
假设如果你无法衡量它，你就无法管理它是错误的——这是一个代价高昂的神话。
这些陈述是由二十世纪一些最重要的数学家和系统思想家提出的。它们是对那些认同只由可见数字驱动，而不考虑未知或不可知数字那些人的警告。是的，可见的数字可能会有帮助，且往往是必要的。我们有工资要发，应该努力提高长期利润。但我们可以让数字欺骗我们。
我们必须记住，数据只是表像。数据会告诉苹果公司将软盘从个人电脑中移除吗？或将物理键盘从智能手机中移除？当时各路专家否定或批评了这些看似“荒谬”的想法。记者们甚至声称苹果的管理层已经“不可救药”。而今天的苹果又打了多少专家的脸？那么，Twitter的MAU呢？可能想要像Twitter这样的产品的用户数量是一个未知的、不可知的数字。Twitter的3.13亿MAU可能代表100%的市场。分析师、记者，甚至是Twitter自己的股东都可能在惩罚该公司，即使它取得了市场主导地位。
当我们放弃直觉和风险承担，而只用可见的数字进行管理时，会产生各种各样的后果。也许最糟糕的是毫无根据的信念，认为产品会永远持续下去，产品和公司可以持续增长收入和吸引更多的客户。现实情况是，每个产品的增长都会减缓和停止。没有什么东西能永远持续下去。
不幸的是，许多经理人要么不知道，要么不愿意接受这一点。相反，当增长放缓时，他们变得忧心忡忡。他们开始对产品进行调整，希望能吸引更多的客户，增加收入；然而，效果往往适得其反。管理层最终会惹恼产品已有客户。如果运气好的话，竞争对手没有注意到这个事情发生。
但运气最终会耗尽。另一项创新将进入市场，推出客户认为更有价值的产品（图 3）。为什么呢？因为闯入者的创新完全不管老产品疯狂地优化的那些指标包袱。这时，客户开始从现任者转向新来者。于是，破坏性创新的循环开始了。
创新是艰难，有风险，且令人紧张的。只要问问那些成功的人就知道了。但 “客户任务” 可以提供帮助。有了正确的观点，我们可以看到可见的数字如何只诉说了系统的某个部分。一旦理解了这一点，我们就可以运用 “客户任务” 的思维，理解数据周围的关系。这使我们有能力为这些数字赋予适当的权重——甚至否定它们。这有助于更好地了解我们是否应该继续改进现有的产品，或冒着风险开发一个新的产品。
希望
无论您是正在披荆斩棘的创新者，还是仅仅想在营销、创新、产品设计等其他领域做出改变的优化者，“客户任务理论”和这本书都将为你提供基本原则与理论框架，便于您深入探究客户购买和使用产品的真正原因——“客户到底要如何改变，或者想要怎样改变”，同时该原因也是“客户任务理论”与其他理论的核心区别之一。
2015年作者在撰写本文时，市面上还未出现关于“客户任务理论”相关体系化书籍存在。 反而出现了很多仅对“客户任务理论”某些原则进行了囫囵吞枣式的解释，这直接导致上对于“客户任务理论”的体系化知识的参差不齐。
这本书能从其他类似“客户任务”的书籍中脱颖而出，究其原因是我和其他贡献者都来自于企业。在撰写该书之前，我们早已经将该理论应用于自己的业务和产品，而不仅仅是纸上谈兵的研究和宣传它。
我在构建这本书的时候，同样也借鉴了JTBD模型原则之一，“要使客户任务（Job to be Done）取得成功，它必须向计划使用它的人提供全面的实施过程”。这就是为什么我采访了 63 位来自企业的创新者，并深度还原他们在创新时的挣扎，以及如何使用JTBD模型帮助他们走出困境。
基于采访我提取了大量的实证案例与分析。本书将介绍相对全面的理论与实践。感谢这些创新者的集思广益与群策群力，我们终于一起将本书完成。你可以通过学习或借鉴到这些创新者的宝贵经验去不断完善自己的工作。
你可以通过“客户任务”取得进步。
“客户任务”对许多人有着令人着迷的吸引力，它可以让你在各个方面取得长足的进步。以下是我的最爱。
拉齐认知与分布式决策。 洞察客户的“待完成的任务”（Jobs to be Done）才是“真北”。一方面若企业员工拉齐统一认知后，他们都将使用相同的思路去营销、设计、构建和管理客户，另一方面可以引导企业管理层做出正确的决定，同时客户也将购买和使用他们的解决方案，助力于他们在过程中取得长足进步。
创新者为自己创造了“客户任务”理论。 我们创建它不是为了卖书、收取演讲费、卖 MBA 文凭或从商学院获得博士学位。 我们创建了“客户任务”，是因为这样可以帮助创造成功的产品，以支持我们的家庭。为了做到这一点，我们必须弄清楚哪些数据与我们的创新工作相关，哪些数据无关。
当我们进行设计时，我们面临着制定商业战略、制作广告、设计和工程所涉及的无数权衡，由此产生了以下问题：
我们不能攻击每一个市场。 我们应该关注哪些？
我们的视频广告必须在短短五秒钟内与客户建立联系。我们如何才能做到这一点？
哪种类型的白色可以让客户体验奢华但又不枯燥？
悬架应由哪种合金制成，才能为客户提供“舒适度”的体验？
一旦你知道需要回答以上问题，你就会知道哪些数据是重要的，哪些是不重要的。 不仅如此，你还会知道什么该度量，什么不应度量——以及什么可以度量，什么不能度量。
并非所有重要的东西都计算得清楚，也并非所有计算得清楚的东西都重要。
—威廉·布鲁斯·卡梅隆
JTBD 有助于创建和维持增长文化： 当你没有一个正确的心态去面对改进时会发生什么？ 你会浪费大量的时间与金钱来实现不会增加任何收入的产品和功能。
JTBD 认为，当组织为现有和潜在客户提供增长机会时，它们就会增长。 没有人只想解决他们的问题，我们希望有人也给我们新的更好的方法，以有意义的方式改善我们的生活状况。 这种想法有助于我们回答与增长相关的重要问题，例如：
我们如何确保人们持续购买现有的产品？
我们如何才能让更多人购买我们的产品，或者让他们购买更多产品？
我们可以创造哪些现有客户也会购买的额外产品和服务？
我们可以创造哪些额外的产品和服务来为我们赢得新客户。
客户任务及其对进步的关注为我们提供了一种思考和回答这些问题的方法。
“客户任务”是一个随着时间演变而沉淀的理论。 客户任务的原则借鉴了统计理论、经济学、系统思维和心理学方面的研究。 它的原则随着时间的推移慢慢演变——至少有 75 年。注意，这可并不是新鲜事物。
作为一个理论，客户任务之所以存在，是因为它与描述你应该生产什么样的产品完全脱钩。 相反，纯粹专注于理解所有客户是如何渴望自我提高的。 你需要这样一个理论来帮助你在创新方面做得更好。
如何在客户任务和本书中取得成功
方法可以有一百万种或更多许多，但原则只有几个。抓住原则的人可以有效的选择自己的方法，而尝试方法但忽略原则的人，一定会遇到问题。
—哈灵顿·爱默生
我不相信有任何一种“正确”的创新方式。生活中有太多未知和不可知的变数。成功的企业家史蒂夫·布兰克 (Steve Blank) 说明了这一点，他说：“没有任何商业计划能够在与客户的第一次接触中幸存下来。”
客户任务让我们为遇到的任何问题做好准备，因为它为我们提供了原则而不是方法。 为什么？ 方法来来去去，而原则却始终存在。 事实上，当你掌握了正确的原则时，你可以插入任何适当的方法和心智模型。 您甚至可以创建自己的方法。 虽然这个想法可能会让你有些焦虑，但随着时间的推移，你会发现它很有力量。 原则的研究和应用，而不是方法，让你有信心在复杂的世界中畅行无阻。
纸上谈兵的理论学习方法虽然更容易，但当您以“客户任务”原则为基础时，你将成为更好的设计师与创新者。 这就是为什么本书侧重于原则并通过案例研究证明这些原则在行动中的作用。 大多数章节还有一个“付诸实践”部分，描述如何应用这些原则。
关于我
我推荐“客户任务”，因为我作为企业家、产品经理、设计师、工程师和销售人员应用了它的原则。 我已经将它应用到我自己的企业和我直接负责成功的产品上。 我认为宣扬一个理论是错误的，除非你自己应用了它并且愿意暴露它在失败情况下所面临的风险。
客户任务（Customer Jobs）帮助了我。 多年来，我一直在努力创新。 我在 2003 年开始了我的第一家公司。它提供摄影服务、图像修饰和一个软件平台，客户可以在其中创建自己的网站来展示他们的作品。 它是成功的。 当时，我不明白为什么它会成功。 但现在我知道了。 这是因为我提供了一系列可以协同工作的产品——作为一个系统——来帮助客户取得进步。 这些客户想要什么进展？ “帮助我获得个人与工作上的认可。”
随着我的业务增长，我看到自己从制造商转变为经理。 我不喜欢这样。 所以，我卖掉了生意，回去做东西。 我创办了另一家名为 Vizipres 的公司。 它失败了。 为什么？ 我制作了一种人们会使用但不会付费的产品。
我想也许我需要向其他企业家学习。 我开始以工程师和设计师的身份为他人工作。 后来，我开始在多家公司领导创新工作。 受到所有这些知识的启发，我开始了第三项业务，称为 AIM。 经过几次迭代，它最终成为抵押贷款经纪人和房地产经纪人的广告市场。 它一有发展势头，我就把它卖给了我的联合创始人。我很久以前就笃定我自己是一个匠人，而不是一个经理。
也是在那个时候，我意识到当时的客户任务是不完整的。 当时的许多原则和建议的理论是不一致的，而且往往是相互矛盾的。 我决定对其原则进行解包、提炼和扩展，以帮助他人和我自己。
直到今天——当我更新本书的第 2 版时——我正在应用 JTBD 理论来创建另一个产品。 留意。
请暂时放下你学过的所有MBA知识
我邀请您和我一起探索 JTBD。 我还要求您——至少暂时——抛开任何关于竞争、市场甚至客户任务的先入为主的观念。 当这本书读完时，您可以再次拿起它们，或者你可能决定不再需要它们。
译者：王宇、HOWE、悟空、Fly、马菲菲
