搞事情的领导力团队

大家好，欢迎光临思维发条，我是马菲菲，我孙悟空。

我是王宇。

大家好，我们好久不见了，今天又是我们久违的一次节目更新，这次我们来沿着我们上次讲的你的教练战术手册，我们来聊一下。这个章节是f三章节，我们的领导力小组的章节，这个章节讲的是要形成领导力小组，有手册的同学可以翻到这一页。

我这里就先抛砖引玉，我们来先聊一聊为什么要形成领导力小组，我个人觉得领导力小组的形成对于整个后续的教练活动来讲还是非常重要的，宗，那么我也想听一听我们今天两位悟空和宇桑。

先问问悟空，好，为什么要形成领导小组？

我自己是有一些看法的，因为你去到一个团队，不管你是去做变革，还是你在一个团队里面打工，就是单打独斗肯定是不行的，尤其是你如果承担了一定这种管理职能的话，搭台唱戏的这样的一个感觉，想了一个方式，然后想要去有这么一个流程，那得有人下面再应和你，不然你学的这个东西都没有人给你唱戏给你，对这个戏也就留下你一个人场面很尴尬。

所以这是我认为的第一个理由。搭台唱戏的人，你对第二个的话，你得有人跟你打完配合之后，他得持续的能够去落得下去，你们不是就唱一出戏，戏完了就人走茶凉，这得有人持续的在这个过程之中能够和你一直不断的去做交互，然后去改进你们这样的一个团队，然后需要这种额外的力量。

否则只有你一个人的话，可能你能量或者精力也容易的比较丧失，也没有一个人能跟你去讨论具体工作过程中的一些细节。这是我认为的第二个理由。

第三个理由的话就是领导力小组的话，有一些除了你自己可能还有一些比较高级的伙伴，例如说你的领导或者说一些可能职能上面能够给你更多资源的人，也得去拉到你的同盟关系里面，我认为是这三个点，有了这些点的加固加成的话，可能更好的能够去融入到一个团队，并且带领一个团队去到你想要去的一些方向。

我来问一个具体的问题，悟空最近有没有尝试过搭建领导力小组？有没有这方面的故事可以分享一下？

最近确实有搭建领导力小组，遇到了一些阻碍，我搭建的对象主要一开始的话也是跟着我惯性来跟研发同学们去搭建领导力的小组，我们就会遇见一些摩擦，比如说研发小组里面本身有一个自己运作的一些规则，那规则里面可能跟我想的说开展会，对吧？

他们可能想的就是说大家每天把这个工作上大概每个人念一遍，汇报一遍就完了。

但对我来讲的话，可能对于对齐的内容，大家事前要去做准备，然后状态上面要去做一些移动，然后有一些风险继续去做揭示，可能就是做的不是特别好，但是你又没有办法在一个新的团队里面及时的去你的这种想法提出来说，但是并不是很想响应，他们会觉得第一个你才刚来说话不算。

第二个的话你好像自己有一些他们对你的期许，他们希望你解决一些问题，他们并不希望你在这一些流程上面去力，但你会发现你自己要做的一些工作，因为我的工作跟这个需求有相关，其实自己的需求也落不下去，也不是特别的一个顺畅，所以就变成了我可能需要团队更顺畅的把活动运行运作下去，然后自己的需求能够流通的更畅更畅快开发的同学，我的同盟关系可能更希望我不管是需求外面的领导的一些资源，包括对外的对内的所有东西都能够这个说得清楚的说不清楚的都能够管好。

所以在这一方面组建同盟关系的时候就出现了一些阻碍。

我问一个问题，在整个过程中我想问的问题是这样的，两位你们觉得是先有目标，再有领导力小组，还是先有实体的领导力小组？才有目标的是这样。

我说一下这个目标和领导力小组的话，其实并不是直接我认为不是直接相关的关系，如果一个组织的话，他从组织结构的角度上讲，都能够达成他的目标，不需要领导力小组领导力小组的一个存在的意义，就是在于在现有既定结构，既定的这种人员配置或者角色上，它不能够满足我们想要做事情，通俗的话讲就是要搞事情，搞其他事情你会发现很费劲，或者是你可以理解领导力小组是让组织让这个团队持续变化的一个结构，你可以理解是个虚拟结构，这种虚拟结构并不是让这种改变持续发声，而是initiate这个组织，是因为我们无法去让所有人的认知达成统一。

比如我其实吐槽这种回顾会议的话，大家一起对吧？就是在一起，每个人都得我们要怎么改进对吧？其实改进的主体不一样，就是有很多人的话在中国团队的话，他没有义务，他没有责任这个屁股不坐在改进的主体这个上面，他只是我就干活，你给我活就行了。所以他更像是一个我就想听命令这个角色。

这种角色的话，它从两个角度，第一个它从结构上，第二个它从改进主体上的话，它都不是合适的去推进这个事情，所以我们需要领导力、小组领导力、小组的关键点就是这帮人想要搞事情，而且能够搞事情，这一些才是它的关键点，这样的话我们的沟通的范围就会少，你原来的话需要跟每一个人进行沟通，对吧？

现在的话就跟领导力的几个人的话达成一致，你们就有资源有统一的认识去搞事情，而且这种搞事情的话是学生组织结构可能还没有的，比如原来的话可能是需求分析对吧？什么项目经理对吧？

这种结构还不能满足我们的要求的前提下，领导力小组这个概念就诞生了。我这么讲。

这样讲还是挺有启发的，我一做事情就进入了先建立一个领导力小组的这一个先入为主的错觉，包括学手册有时候掉进书袋子里面了，必须得有一个先建小组的环节，然后可能有一些不太适合自己，可能没有太大意愿想要去改进，但是可能在职能上面承担了一定管理职能的人，或者说是更资深的人，就想要把他拉进这样的一个小组，反而变成了有一种你怎么推大家也推不动的那种感觉，这种名存实亡的领导力小组。

这么说来实际上其实应该去找到更多的愿意去改进的人去跟他们去做这样的沟通，他可能是一个更虚拟上虚拟上面的一种组织方式。

刚才宇桑讲的时候，我就想起来有一部电影，我不知道男生有没有看过，很多女生都看过，他叫mean girls。这个电影应该是林赛罗涵在他年轻的时候去演的，讲的是什么？高中女生的一些这种故事，高中女生这个群体其实是比较喜欢扎堆的，校园里面最亮眼的就是它是美国的故事，美国校园里面最亮眼的几个女孩，他们就会团结在一起去歧视学校里新来的转学生这种比较经典的故事桥段。

刚才于晓在讲的时候，我就突然间意识到，其实我们有的时候在职场里这种领导力小组有点像你在一个高中，你去怎么去把你的最亮眼的小伙伴找到一起来，这个前提是你们彼此赏识，反而倒不一定真的是立刻有这个行动目标的。

彼此赏识这件事本身会使得核心成员有一个非常强烈的链接，一旦有了强烈链接之后，再要做事情就会比较容易。

所以我觉得我们先不讲说书本上的知识，说领导力是干嘛，怎么去做变革，如果我说抛开这些不讲，我们就想说职场生存法则，就新人的职场生存法则，我觉得你一定要在职场内有一个不是你团队里的人员构成的，他们还有一定影响力的人，你要跟他在一起玩。

那么如果你的好朋友是一个有影响力的在职场里面信息灵通的人，其实在职场中很多工作做起来你会觉得非常轻松，因为你容易掌握水面之下的信息，你也容易掌握到敌方内心对吧？

所以很多事情容易推进，反而不是这种表面上的这些的一些什么会议项目管理这种机制。那么我多讲一句，我估计悟空最近会有这种感受，一会你来跟我互动一下。作为一个人进职场，你说你刚进到一个大职场里面，是不是觉得这些人还都蛮官僚的，既有什么互联网大厂黑话，又有各种各样的吵架的逻辑是吧？

然后会议还要有各种会议纪要，形成会议纪要，还要大家按照这个会议纪要去踢屁股往下落实。其实你会发现所有人类聚居的地方，它都有这种潜移默化的文化的痕迹在，那么我们要在这里面想要生存的话，一定要找到台面之上的规则，你才能活得爽。

否则每一个会看来都是一场生死，有你无我生死绝亡的一个战斗，在里面会非常的不舒适，对于新人来讲非常不舒适。

所以我觉得领导力小组你可以把它当成一个就是个人生存的法宝，你的我觉得抛开一切不讲，进来以后先找你喜欢的人跟他一起玩，然后最好是结交有权有势是吧？什么叫有权有势？有权就是他有能力，他有专业的专业度是吧？他讲话有影响力，优势是什么？他能拉得动资源解决得了问题对吧？我觉得要跟这样的人在一起战斗在一起，这样的话你的一些好的想法是很容易产生效应，起到效果的，我就先讲这么多。

我觉得菲菲讲的好像不是他叫做这个人他要声音够大，然后或者说是能帮你去拉一些资源，但我发现所处的职场它越大，它越是有一个信息交换的游戏在，我感觉领导力小组虚拟的领导小组，他可能是你的饭搭子们对吧？

你们在吃饭的时候去交换这样的一些信息，或者是你们在工作之余有一些工作上的交接，这更多元的一些视角能够帮你做出更全面的一些判断，所以有一段时间我就经常问我们部门的同学，我就说是不是是我能力不行吗？还是说我不知道有很多视角的一些信息，然后他们就经常跟我说，是因为他们只是掌握了更多的信息，所以才能更好的做出决策。对，不然的话只有我的视角做不出来。所以从这个角度来看的话，视角开天眼还是一个挺重要的事儿。

我想。说的就是敏捷的本质是什么？敏捷的本质的话，当然了不说它的特点，说我们的手段的本质，我其实是说很多东西都是喜欢去尝试着去触碰这些本质的东西，比如敏捷的本质从部分的角度上讲的话，其实就是找重点。

对，就是找重点，咱再退后一步来讲，从交付之外，另外的话其实交付需要什么？需要协作，对吧？我们协作完了之后才能交付对吧？交付的重点其实就是backlog的优先级，对吧？需求的优先级对吧？好，协作的优先级是什么？协作的优先级不就是领导力小组吗？对吧？你都在协作上都找不着重点，你以为你在交付上就能找到重点吗？我觉得你找不着，对吧？你连协作都找不着对吧？咱们为什么协作这么重要？是因为人之所以存在，我们为什么是有黑眼球，外面就有眼白，是不是？

我们为什么的话通过语言的方式，我们为什么很多的这种进化的使然的话，是强调我们是需要协作的，你人就是这样，基因就是这样，你不能否认这个东西，这个东西就是第一性原理的很重要的一个东西。

领导力小组的话就是你在协作上找的重点，你如果连这个重点都找不着的话，不好意思，这个圈子你比较辛苦对吧？比如的话我这个事的话，我突然想到第一天在宿舍里待着，第一天在宿舍里他就知道这层楼到底谁厉害。

你儿子是吧？

对我孩子对的，但这种能力的话是重要的。

你要知道你要折腾一件事情，你要想搞事情的话，到底谁能依赖，谁能是你的战友，对吧？就到底谁吉他弹得好，谁钢琴弹得好，谁数学是学霸，这个是很本质的好不好？

我觉得这说到一个要点，就是我们在职场中交换的是什么？其实我们把所有的协同协作当成是一些交换，包括能力信息，所以我觉得最重要的两点，第一点就是你个人有一定的一技之长，你不用方方面面都成，你有一季两季之长就够了，说白了，那么这是第一个点。

第二个点就是你懂得如何交换，所以我觉得为什么我有的时候觉得有一些工作者我跟他合作，我觉得这个人非常有才华，但是他的职场表现并不达不到他才华的那个样子，法很强，但是不知道怎么交换，不知道怎么把自己的这个事放在一个更大的盘子里面去让它去发光，就说白了你要找一个快船往快船上踩，要么你有本事自己开一个快船，就这个领导力小组你是核心成员，要要不然你就想办法，你挤到一个快船上去，快船基本上可以驱动整个大的组织向前去卷动，我还是那个观点，一个组织要强，根本不需要人人都强。

基本上一两个，比如说关键管理者一把手，核心的骨干，他们觉悟意识到了他自然就强了，他自然就是团队的领导力的小组的成员，所以领导力小组其实是到处都有的，就要看你们玩的是哪个游戏，可能有的游戏是这几个人在一起是领导力小组，有的游戏是那几个人在一起是领导小组，最好是大多数你都在里面，你就是稳的。

对的。

这个事儿马菲菲讲这事又让我想起了，昨天还是前天的话，我们有一个初中的聚会，三个男生我们就三个男生，这俩男生的话吃饭就出去抽烟去了，但不抽烟的话，你说就剩下一堆女同学对吧？老的女同学对吧？我坐着也很尴尬，所以我也就拿着烟出去跟他们一起抽。

所以。

我说本质上虽然我们也在讲协作讲这个敏捷方法看上去都还蛮高大上的，但是其实有的时候人的活动，它既有冠冕堂皇的明明摆着的游戏规则，也有一些潜规则，我觉得有的时候要善用潜规则，反而我觉得敏捷中的很多手段，它是更多的是一种我们不是它潜规则，但我觉得它是潜移默化的在使用一些规则去让事情去诞生或者是发生。

为什么？是因为我们在传统的方法中很多东西会失效，比如说我用传统的项目管理手段，我也可以管理项目，但是我们想要的这个项目，一旦它的复杂度非常高，或者它的目标比较具有挑战性的话，传统的项目管理手段就会失效，所以回过头来我们反而用一些比较柔性的方式管理，他就更多的像一个潜规则，比如说我跟你关系好，我们俩我们俩就是我挤挤眼睛，你就知道该说什么，我们俩就撤了对吧？

所以这个就是潜移默化的东西，它其实非常有power的。

这种东西是一种吸收复杂度的结构，这种结构的话是使得一些变量它有很多意想不到的变量，是吸是吸收这种变量的一种结构。

你如果有很多的这种东西存在的话，你会发现的话，你就可以在一个非常混乱的状态下去打仗，你如果没有这种东西的话，你就就只能在一种简单状态下去打仗，就是这种简单状态，比如现在打仗就非常复杂的状态下，你必须得是利用很多这种虚拟的圈子形成这种影响影响力。

我翻译一下，我觉得说得非常好，然后我翻译一下，我把它翻译成一个非常low的日常中我们工作中会发生的事情。什么叫做就是说把它怎么用好，我觉得举个例子，如果开会之前你就知道会得到什么答案，那就说明你领导力小组或者是你对这个组织是充分了解的。如果你是开会之前根本不知道会上会变成什么样子，那就说明火候还不够。

比如说我可能对业务，对于客户，对于关键领导，他的想法完全没有把握，或者说我不在这个事情的中心，我们自己的会，比如说研发的会，业务的会，业务的例会，我基本上去开会，我心里都有数，到底是什么结论，谁会有意见，谁会没有意见，我都有数，但是我也遇到过我没有把握的会什么会。

我年初的时候去高管那里立项的时候，我会我一点把握都没有，非常合理，为什么？因为我完全不认识这些高管，我不知道他们在所以我也只能通过我的高管的我的部门主管的角度去提前摸摸底，我说汇报的话，几个关联的部长那边的情况你怎么看对吧？他说你不用担心我就心里有数了。

所以我要讲的是说什么？是说我们怎么度量我们在组织里我们搭建的小组或者我是在信息的中心，我觉得会议就是个很好的探针，你对于你基本上要开的会你都有把握，说明你已经在信息中心了，如果你还不是的话，请好好做好，回去看一看f3章节。

领导力小组可以好好看一下这一张。

我多说一句，就是说在我的做很多事的一个职场习惯的话，会议对我来讲不是一个单点的行动，它是一串的行动。

也就是说只要开这个会，后面铛几个会的话，其实在我脑子里的话都已经成型了，或者说我都可以发会议邀约了，这一串的会议的话，去跟别人PK的话并不是一个会议的结果，我是跟别人PK的是一串会议的结果，这样的话我就必须的就像刚才马菲菲讲的就是说，我其实就要预期到每一个会的结果，如果我预测不到的话，就证明我其实是领导力就是组织的一个虚拟另外一个虚拟领导力小组的编外人员。

我刚才就是马菲菲在讲的时候，我确实是利用马菲菲讲的这一套东西想了一想，你看其实咱们如果做这种团队敏捷教练，他可能去辅导团队的，你可能每天开个早会开这种3355的会议，你其实对这个结果是很有把握的，对吧？大家要挪挪卡片挪得怎么样，还是你这个需求澄清能澄清怎么样，这些你是有把握的。

这就是说说说说明探针对原来是有效的走出了对团队所谓的辅导，你自己可能是这一个游戏的参与者的这个时候，你就会发现在参与这个会多了，业务范围变大了，信息量变多了，可能很多事情都无法去预料，所以我就听到讯飞讲这个信息的交换，包括如何和你的领导力的小的圈子，你的上级怎么去交换是吧？

高管要汇报完全不知道他们什么套路，都不认识，也没有机会跟他们去建立吃饭这种关系，通过别人的信息来在盲区里面去工作的这种能力。

这种情况就要加强自己，让自己处在信息的中心，有时候我觉得敏捷有一个部分的你的行动是对抗信息不对称的，是敏捷就是以他的敏捷宣言来看的话，它里面的很多东西都是主旨。

我们认为这个文档这一类的它比较僵化或者比较低维度的东西不足以支撑复杂信息，所以敏捷很多活动是面向更复杂的信息的，它是高纬度的，他也是对抗信息不对称的。

我觉得在当今的。

我们在软件行业中的最大的感受是由于你的迭代变快了，或由于业务的变化更快了，你的软件研发的团队要处理比以前更大的信息量，而且它的变化是每一天都在发生的，你的信息永远是最真实的，对吧？这个人他是一个很稳定的机器，你可以自我迭代，但是不会今天和明天有太大的不一样。

那么决定你们个体工作差异的，往往你有没有充分的完整的信息量大，你智能才能体现出来，我们在chat PPT上就看到了，你没有信息量，没有数据量你是无智能可谈的，所以所以我觉得领导力回到这个f三章节的领导力小组来看的话，领导力小组中的成员应该在职能上在技能上都或者甚至在内容上工作内容上都应该是互相不重叠为宜，越差异性越来越好，对吧？

咱们如果举一个例子的话，举scrum大家可能听得比较明白的这个例子了的话，它其实是假设团队的话，po和斯格拉姆马斯塔，他是团队的领导力小组的成员，这一假设在很多实际的团队运行中不成立，很多的斯格拉姆马斯塔都是半吊子推上来的，对吧？经过了一两天培训，没任何经验，其实本质的话其实是领导力小组，而并不是po加斯格拉马斯塔队。

虽然说如果在这也就是为什么不难理解很多的团队的话，po他的权利的就更大一些，对吧？在很多的这种组织之中你会发现的话，po的这种掌控力是非常强，基本上是一阳堂，斯格拉姆马斯塔根本就跟着跑而已，对吧？这样的话其实核心的领导力小组他没有形成完善，对我一般的话都会叫这种核心的研发骨干以及测试骨干进入领导力的团队之中，对吧？这样的话我们才能够平衡整个的这盘棋的话才能平衡，要不然的话你这就感觉一条腿就是螃蟹的爪子一样，一条一个特别大，一个就特别小，你说是从结构上就不对，你知道吗？

你们俩点杀头真是的。

想讲到这个地方就是我们讲了很多领导力小组的组建的，

你如当你还没有，当你的组织里面可能它的组成的成分也不太一样，你怎么样去。把团队里面的人去助力他，成为领导力小组的这种潜在成员？

我觉得第二点你死心。

我虽然答案也是死心，但是我稍微温柔一点来讲，悟空讲这个的时候他心里在想什么？回过头来看我们看是f3对吧？我们一共有f9，那也很显然领导力小组在非常靠前，那么手册中靠前的事情就是你进团队最该立刻要做的事情，其实我觉得不是，我估计可能是陷入到这个误区了，就手册中写的是第三条，你认为你第三条是该做。

其实我有的时候我觉得在一个新组织中，我们最早的还是去认识人，看看每个人个人的痛点是什么，再来有机会还是要找一下到底当前我们要干点什么，这个还是要听听领导说的，领导说你们干嘛？干的话就是领导说干这个，那就先看看团队干的有没有问题，没有问题就啥也不用干，你就跟着跑就行了。如果有问题我们再来看，有问题跟你有关吗？那也要看是吧？跟我有关吗？跟我有关，领导说要我干，我再来看看我怎么把资源组织起来。

所以说这个f1到f9如果我们运作它的话，我认为你f3的话应该是每一个目标都有一个小小的f3，而不是每个团队有一个f3，就是不是每个团队有一个领导一小组，而是你的每个工作有一个领导小组，这个是你不用刻意的去组织，比如说你的工作是假，也是张三要你干个什么事情，其中你需要李四给你资源，张三李四和你们三个人很自然的就是命运共同体，你们自然就是领导力小组了，如果这个时候你们再有遇到困难，你再看看有没有友友情能拉进来的赞助，再看。

马菲菲说的这点的话就好像分型一样，在我们大的干事情的里边的话，有小的干事情，想干事情搞事情，这样的话就有小的领导力小组，这个就是说可能听众或者你们参加没参加过一些社区活动，不管是什么社区活动，大家围坐在一起，咱也不一定有分享嘉宾，你会发现的话，天生就有那么几个人的话，就带着大家往前跑，带着往前跑的人的话，其实就很多人的话就愿意跟着带着的人往前跑，这个自然而然的话就是我们的一个领导力小组的潜在成员，对于组织来讲的话，这种职位这种结构上的明确，很多时候就已经明确了，职责就分了，屁股决定脑袋，这些屁股决在这坐着的人的话，他很多时候就是领导力小组成员的，很多时候的话他不太满足要求那不太满足要求的话，但我们也得用它对吧？

怎么办？那就得不管你是不是要绕过他，你也得跟他去拉好跟他的关系。

没办法，领导力小组有点感觉了。

你有什么想要干的吗？我感觉你在悟空在想有什么要干的事情之前。

有一段时间经常听我们有成员就是讲我们要疯了，我们讲的叫follow me，当然其实我认为跟随也是一种。

跟领导力跟随力。

我觉得也是领导力的一种，就是有人要号召你还愿意跟其实也是对，不是往后的那一种。

对，只是说有的时候会觉得只有往前冲才叫是我觉得我觉得这是多元化的，只不过有时候在组织里面的要求里面，其实在很艰难的情景之下，大家在保护好自己的前提之下，有的是要往前冲，你一个人往前冲了之后，你身边的人战友要跟上，你不能说因为有危险，他往前冲了之后你就他走让任他走对吧？

我听到你对这个事情的理解，我觉得就是这样子的，我不认为完全要做新的事情，因为在领导力小组中，大家以某一个阶段是有聚焦的重点的，在这个重点中可能是产品的轮次，有的轮次可能是测试的，轮次到谁发言谁是主打先走，其他人在自己的角度给予支持，你能跟上，我觉得能跟上，对于很多人来讲这也是很难的事情，叫执行力。

你执行需要什么要听得懂，然后在自己的专业领域里还能做出正确的判断，而且还要去行动，最终还对行动还要有质量跟上，也不是那么简单的。所以反过来讲，我觉得领导力小组中的领导力三个字也不是完全需要僵化，变成说要带头，我觉得不是的。

领导力是说他们比起其他人，他们是更更站得更靠前，这就是领导力小组成员大多数人是不follow的，我认为大多数人是不follow的。

觉得自己挺好是吧？对。

不需要指望每个人都能跟，不要把对别人的期望放得太高，我觉得工作中把自己干好。

有一个词的话叫领导力的僵硬，也就是说如果一个人的话，就一直所有的时间都是跟随，都是follow，叫用共创的话讲叫leader from behind，他就是领导力的僵硬，但如果一个人的话，总是leader in front总是在前面对吧？

在那领着大家往前跑，但一直领着大家往前跑，这也是一种领导力的僵硬。

也就是说我们真正的领导力其实是根据不同的情况进行选择的能力。

所以我说以上说的这一点我还蛮触动的，就是两个方向，你过极端的话都是一种僵化。

对

你就像在群里边很多群里边有些人一说话，其他人就开始吵，就开始拍就开始打，对吧？这就是很正常对吧？这就是领导力，你总这样对吧？

但是有的时候的话，你说了的话你可以增加点东西，渐渐的话人设就这样了，领导力的僵化会导致人设的僵硬。

是的，我有一次跟我的主管沟通的时候，他就跟我讲，他说你什么时候意识到有些东西你要放弃控制，他说什么时候你就是一个成熟的管理者了，这是他跟我讲的原话。

他的观点我现在会非常认同，因为当你尝试影响的东西越来越多的时候，你就很难在每一个方方面面角度，你都做到这种在前面带着去驱动，就你有因为你根本就不擅长，在这种情况下，当然我们对于作为一个工作者，当然希望自己可以更多的去影响他人，这是良善的动机对吧？

那就要看用什么方式去影响，什么时候，你应该就是放开手，把这个方向盘交给适合掌握它的人，一个是你的同僚，你的伙伴，他是需要去体验的，这个工作也是他是人生体验的一部分，你不让他体验，他白来上这个班对吧？昨天我就白白上这个班对吧？

有些人他是想要体验的，不是说每个人。再另外一个，我觉得像我们这种在职场也混了这么多年的人，你总要给年轻人机会，不要啥事都自己干嘛，自己我相信我们自己谁年轻的时候不都是磕磕绊绊，这样成长过来的，都是从痛苦中成长的。

有些小问题它不是说特别的不能接受，你就可以先干着再说，所以有的时候敏敏捷我们也讲说这个团队要有一个包容，要有安全感，其实我觉得本质上你长期主义来看的话，一个优秀的管理者，一个优秀的有领导力的人，他应该是搭建的是团队，允许大家去掌控，然后允许犯错，允许大家成长，我觉得这个是个良性的方向。

我突然想到了，就是说其实在管理或者是这个东西的话，很多这种高端的人士喜欢的一个活动的话叫骑马。你会发现的话马这个东西很有意思，这个意思在什么地方？第一的话你是坐在它上面的，它不像猫和狗，你是跟它的话，其实你并不依赖它，对吧？你是在它上面的，就等于他怎么跑的话，他去影响你，这是第一点。第二点的话，你的缰绳其实是你拿着的，对不对？但你如何控制和影响它，对吧？这种度就很有意思，有的时候就得让他做决定，有的时候你就得做决定这个度的掌握，这种灰度的在灰度之间游走，去跟活的东西去交互，管理这个词儿management一开始他就是跟马打交道的，对跟活物打交道，所以就是说这个东西，因为大家脑子里都太想着简单的就算框架就行了，对吧？

Top down的话领导说咱就执行就行了，所有人都是主动自发就行了，因为大家太喜欢这种简单且直接的概念，你知道吗？这个东西就让我们去追求终极的东西，就并不一定能够我个人认为就没法追求。

但是领导利益小组这个概念相对比刚才说的那些概念复杂一些。对，但我个人认为的话，它是追求的比如什么变革小组，但只是其实他很多都是领导力小组的一种表现形式，或者是一一段时间的一种一种名字而已。 悟空 35:08 而我今天讲马的隐喻又启发了这感觉，像抠琴好像也是有讲马的这样一个赢得的亚的方向。

不能这样子去拦着。

其实回到今天我们讲领导力的话题还想去讲一点，因为我们者就是有很多同学去反馈，一当然学习有一个安装的过程，有的时候会把它去当变革小组的方式去把它去安装，或者像我也有很长一段时间用这个过程把它当成，因为它在前面就把它当成一个前置需要去做的一件事情。

其实在尾声的这样一个时间段，我们如何在学习或者去应用这个过程中去有一些抓手或者有一些重点，我们怎么样去去应用我们这样的一块知识，或者不至于陷入到书袋里叹口气。

就是说就是说领导力小组这个概念本身就是一个复杂的概念，就是一个需要你working with the people，去感受人之间的感觉。

当然了你可以非常简单的说领跟领导说我们需要创建一个领导力小组，那也可以对吧？这么做的话很简单粗暴，没有艺术感对吧？没有技术含量就用黎叔的话讲，最讨厌你这帮没有技术含量的了，对吧？你需要去感受人的意愿，有很多人就是比较积极主动的，或者是愿意去他的思考的密度和行动的密度就高于一般人的，你就把这些人的话你走过去问问他，我想对吧？你想要什么咱们一起得到这些东西，对吧？这样的话我们就能更容易的去搞事情。

我刚才说了两点，第一直接让领导的话说，我们需要成立领导力小组变革委员会对吧？这也行。另外一点的话，其实当你在非常大的压力的情况下的话，其实你就得需要在其他方面的话多发点力，使点力，你的复杂度就得提高，对吧？所以这也就是为什么冥想和瑜伽重要，它让你舒服，让你去观察到整体，观察到细节，对吧？这也就是为什么女生更厉害，对在很多时候。

好的，我也说一下我对这个事情的就是怎么避免僵化是吧？避免掉到书本里面去。

我也讲一下，我们在手册里面确实可以看到你怎么去把领导力小组搭建成一个实体的组织。包括一些具体的行动怎么去对齐，确实是有这个说法的。当然这个手册本身本质上讲的是一些针对很具体的变革活动，你势必需要有一些相应的组织去匹配它。我觉得我们今天除了说探讨在一个敏捷转型的这一类常见的case中，怎么去搭建一个具体的领导力小组，其实我们还在讲的是，如果你在日常工作中遇到的一些有涉及到比较复杂的工作事项，你怎么去形成你的可用的核心的团队资源，对吧？

所以我觉得这个里面我们讲了很多，怎么去找到跟你兴趣相投的人，大家一起来搞事情，我觉得这个是我们避免变成一个僵化的操作的方式的比较好的手段。

那么另外一点我要讲的就是说，我的观察通常一个组织很正式的成立领导力小组的话，你会观察领导力，小组成员多半也会成为核心的管理团队的成员，所以所以我的官场不管以前在某安公司或者是我们其实我在某AI的公司，我们都遇到过这种情况，它变革过程中的虚拟组织会逐渐的固化，形成团队的新的这个核心成员，因为他们在认知上更符合整个组织想要去到的商业目标，对吧？

所以识别领导力小组成员的过程就是识别你的核心的领导团队的一个过程，只是说有的企业它并组织，它没有把僵化形成一个真正的组织，有的企业就这么干了，比如说pm就变成一个什么？很有权利的机构，他就可以决定很多事情，他决定人员的任命是能不能拿到奖金包他都能做，它是本质上就是个0实体的组织了，所以我们也可以说这两个点，第一点是我去观察这个组织到底是哪种模式，跟上这个模式，跟上核心成员。

另外一个我觉得如果说我们这个团队没有的话，也可以考虑把领导力小组当成你的使用手段，当成你的种子，当成你的核心的管理团队的方式去培养他。那么一旦你有建立了大概的方向的话，那么回过头来看，大家可能就考虑这个角色的差异在，而且对于这个人的要求应该是非常高的，不能说为了凑数我就把它凑出来是吧？应该确实达到要求的，才能使真正的成为领导力小组，我觉得避免变成一个纯粹方法论了，更落地一些。

其实我今天最后其实想分享一个小故事，这个故事的话它不是纯职场里面的故事，会显得比较轻松一点。

我们最近其实有打羽毛球活动，但是羽毛球的活动挤进这个就是要快消失了，因为不是特别人多人去响应，后来继续做了几个事情，普遍大家去打的时候，这一个水平上面的话对规则不是特别的了解，所以一直在打这种养生上面的一些模式。

我们打了一两次之后，大家会觉得随着水平好之后，他慢慢会有一种倾向，基本上打到第三次的时候，我说你如果这么样去使劲的话，你的手腕容易受伤，为了你的身体着想你可以怎么样？

我不是说你的手腕就应该摆在这么一个角度，然后随着大家建立这种安全感，同时大家也有一些感觉，有一些共同的目标，然后不要去受伤的这样一个目标，大家自发的觉得可以去玩一下这个规则。

大家当把规则打完之后，发现好像比以前打得有意思了一点，我们就再往前一点，你怎么把发球这个东西打好，也不是现场直接续销，你发完之后遇到了这个问题之后，趁着这个机会把这个东西交过去，再打了两三次之后，就发现他们大家打羽毛球热情就起来了。

分组织球的组织者也会说，以前就觉得打得还好像有点在玩，最近越打越起劲，越打越着迷的这种感觉。

我在这个故事里面我就感觉就是组建一个不管是组建领导力小组，还是说找到一些同盟关系的人，还是你在一个组织里面，你去找到一个目标去把这件事情去做完，他也是去遵循一定的一些方法或者是一些步骤，例如说建立安全感，找到大家的一些痛点或者是一些目标，然后基于单件事情的去给大家一些支持，然后事情就自然而然的就发生了，你不需要非常僵硬的去成立某些事情。

在你羽毛球的故事里，你形成领导力小组，你认为最关键的一两个或者两三个动作是哪两三个动作。

大家会觉得这是一个轻松的状态。

第二个动作的话是始终会有人去牵引活动的发生和有人去响应，因为当一个活动没有人去组织的时候，很多人就算他也不会主动去组织，就是一个推力和一个follow的过程，我觉得这两件事情是比较关键的，它让大家持续的有机会能够去看见更多的信息或者信息得到更多的交换。

你是在其中暗中的使劲，然后让这两件事发生，从而你的领导力。

对他每周要组织他，每次只有他一个人固定的时候就马上会去响应他，然后组着这个区局就组成了你。

第二个问题是拿一两个具体的反馈，让你意识到你们的领导力小组是成型了的，也就是说肯定是好的感受，对吧？是的。

咱们去打球的小伙伴最开始他们不愿意这么严肃的去干这些事情的，其实后面他不他也没有说是元素，他说他打得很起劲，打完现在打完之后，今天打得很开心很爽，流了非常多的汗，因为他们想要抱憾要运动，满意度变高了。

这个东西的关键点其实是什么？

第一得有一些团队的成员去思考这个过程，刚才悟空说的这些过程，我个人认为的话，从领导力小组来讲的话都不重要，重要的话得有一个结构去思考这个过程，思考这个过程的这种结构，你必须得是让它有而且思考这个过程的话，得需要有一个复杂体去应对，比如打羽毛球，这就是个社区好不好？

社区的话它没有任何的一个Top down的结构，那就得照顾每个人的情绪，这种小组去照顾每个人情绪，去让每个人得到好处的这样的一个过程，对，如果在组织中我们要推行领导力小组的话，也要有一个能够去让这件事情得以发生，去整个思考的这个过程的团队，你不能一个人在战斗，我觉得这才是关键点。

这也是我问这两个问题的关键点，就是你先有，然后他们决定做一些事情，然后大家一块觉得很很happy，不是说做完了我总结，我感觉这个里面有个领导小组，我觉得这个里面还是要有差异的。

对的，它是个决策的核心组织。

好了，我们跟今天的时间也差不多了，我们今天就先唱聊到这里。

好，那就下次再见。

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好，谢谢你好。拜拜。