面向未来协作的共识

大家好，欢迎光临思维发条。我是马飞飞。

我是悟空。

我是王宇。

好久没见面了。

好久没见。

这个估计最近的话大家都比较忙。

我们就来给大家添一点精神。

大家最近应该被AI冲击的都有点焦虑，对的。

对，最近确实也挺火的，我是从去年12月份开始玩这个东西的。但是我估计今天的话题咱不是谈AI。

咱们看看是不是最后会绕到AI上去，今天我们应该还是再聊一下，继续聊聊我们的手册的 f二的环节了，关于思路方案共识的部分，对的。

上次因为聊了痛点目标的共识，原来做一些事情的话，因为本身自己也很多痛点，然后所以我们就是从这个F1开始，这个F2的这一个思路方案共识的部分，其实我挺共鸣的，我本身作为一个手册的使用者，多次的使用者，我发现我每次用这个手册的时候，这个部分我就特别心里想要把它跳过去，为什么想要把它跳过去？

因为我发现我其实好像没有什么人好去做共识的高管，还有同事，我都觉得我反正心目中有数，我就口头上跟大家说一说就行了，尤其是什么问题，遇到了什么思路方案对齐这个事情，我脑子里面当时就在想这个思路，不就是我准备做Scrum对吧？

或者说我准备改造我们产品研发的过程，不就有个思路了吗？我列个提纲也就行了，对吧？然后这个方案大概给大家一个排期的时间计划，是吧？然后我觉得没问题我们就上去干，然后大概是这样的一个方式，然后去推进 f二这样的内容。

但是每次去推广，我就觉得我看他文字里面的描述，总觉得要跟这么多人对齐还要有沟通的机制，怎么那么麻烦，因为我自己一方面也很害怕自己对这个东西理解有偏颇，一方面也这么去做，当然也踩了一些坑，为什么踩了一些坑，就发现确实是好像跟别人不共识的时候，你一开始做这个事情做得挺快的，团队也跟着你去做，然后别人好像对你这个也没有什么大的意见，但你这个事做到中期的时候你发现问题了，对吧？

遇到一些阻力，你做这个东西你快是快，但觉得别人觉得做的不是他想要的这个事情，或者组织上觉得你是不是浪费了一些时间，就是没有再聚焦最有价值的一些事情。

这一个没有在早期把共识的这个问题暴露出来了，这是遇到的第二个坑的话，我发现最近的一些工作里面，我去和同事们去聊这个思路聊方案的时候，发现这两个词在大家的理解里面还是特别的不一样的，大家都非常谨慎的用这两个词，我有的时候说的比较随意，但大但大家会对这个方案，例如说方案它可能会有闭环的一些属性思路的话，可能会有一些更高阶的属性，所以我就特别想问问两位职场的专家们，大家是怎么去看待这些问题的，我心里有疑惑。

我想今天就借着咱们讲解这个F2，然后我们把它讲透，然后看能不能解答一下我心里的疑惑。我相信我们有一些阅读手册的朋友可能也遇到过类似的问题，然后看看怎么去使用这个手册。

这个手册的一开始的编写的目的，尤其是在F2这些地方的话，其实是希望的话能够让大家关注人的问题。对，也就是说这个思路方案需要跟很多人沟通确认这种东西到底思路和方案有哪些差距，其实我也想听听马菲菲的观点就是说，你怎么觉得这个这个方案思路有什么样的不一样？

好的，我觉得刚才宇桑讲到了，ACT手册最初是整体的核心，有一个专关键思路是对于人的关注。其实我们回过来看，呃F2的思路方案共识，它的 F1就是它前面那个是痛点共识对吧？痛点目标共识，它后面是领导力小组，所以说中间这个部分我的理解还是一个一个是比较相对来讲是一个比较具体的可以执行的，可以落地的，可以闭环的这么一个part的工作。

这样来看的话这里有两个关键字，一个就是方案，一个就是思路，我的话我们一般工作中是这样去理解的，思路大概是哪一种？

战略我大概用什么方式，比如说我今天的目的是控制一个开支，控制开支的话到底是开源还是节流或者是两个都要做，我就觉得它会偏思路，确定了思路的情况下，那么再去形成行动项就是比较偏方案的，比如方案里面可能会有步骤，也可能会有时间计划，也可能会有一些运作机制。

所以在我来理解的话，思路和方案这两者它其实有一个会更偏于一个战略型的，就是思路更落地的战术型的，更多的是方案的角度。当然我们也可以看到在act的手册中， F2的这个里面其实大量的强调了说在形成思路和方案的时候，一定要跟关键的干系人去形成共同的理解，我觉得也是提到了一个关键点了，可能我们如果是传统的项目管理中也会有思路方案，部分的工作，但是项目管理不是特别强调人在于被在作为一个知识劳动者，他被尊重的层面会比较少，一般项目管理的手段就把人抓进来是吧？

然后把活派出去差不多就结束了。

所以我们也看可以看到在ACT的战术手册里面，这一部分，特别说列举了一些关键的角色，什么高管秘书，甚至是助理团队的一些关键人都要在这个环节中对于思路和方案是要我理解是要既要有所贡献，而且还要对这个成果是充分的深度的认可的。

所以人家讲就是说我们说做一件事最其实什么时候成功，你前面这个方案思路出来基本上事就成了，它不是在实现的过程中去决定成败的，它往往是在确定方向目标和方案的时候去确定成败的，特别是人心所向，非常的关键。

当然我可能觉得讲了一大堆，回过头来我们可以看一下我对这个思路和方案的理解和大家理解，我是不是一些有我自己的特色在里面。

我就是方案的话，在我的理解的话，方案是什么呢？方案需要闭环，方案需要。当然了有小方案和大方案，大方案和小方案，但是不管是什么方案的话，都应该有一个实施的，就像pdca的循环一样的这样的过程。

也就是说英文的话叫proposal，我们需要去给客户一个proposal和一个一个详细的计划，摘要推进的思路，这个就叫方案，这些方案的话他肯定你可以理解，他可能跟一个合同，他背后可能签一个合同或者实现一个效果，对吧？相连。

这个我理解的一个方案，思路是什么？思路的话，当然了思路的话其实是有大思路，也有小思路，但我比较共鸣，马菲菲说的思路更像是一种方向，就是说你大方向里可能有小方向，对吧？小方向也符合大方向的一些东西，但关键的一点是什么？不管你的思路和方案是怎么回事，你得需要去创造出来的东西。

这里边的思路的话可能是你别人培训你的， Ok就是说你就这么做事得就得了，比如这个框架，比如这个系统，就叫你告诉你就这么做，你需要创建什么角色对吧？有什么样的会议，对吧？有什么样的一个结构需要怎么开会，但是这个东西的话，你说它是不是思路，它是不是方案，它可能是思路，它是部分的思路，但是它可能不是方案，对吧？那方案和思路的话，他回到你作为一个敏捷教练，或者说我们说未来的管理者，你需要去思考到底针对咱们F1的痛点或者是目标的话，你的想法方向以及你的落地的这套的能够形成闭环的东西是什么？

这个东西对于很多初级的敏捷教练其实是挺难的，对的。

因为我确实是觉得可能落地上面会有一些困难，我当初在看这个手册的时候，我脑海里面的思路它确实可能就是一些安装敏捷的过程，对，把安装的过程可能用一张图表或者用一两页的 PPT，然后把它给呈现出来，然后感觉自己的方案和思路了。

我特别想要也是请问两位，你们如果去给大家做一些分享，或者大家如果是想要去这样的一些方案的话，能够能有些什么样的小的例子给大家打个样，大家是不是能够看看我们做这个事情？

你看关键点是在于共识，也就是说这些不管是思路还是方案的话，它是在共识大圈里头的，这个共识是什么？你得跟人说，说的话有可能需要做PPT，是需要做PPT，有的时候的话因为你如果不做一个PPT，大家觉得你不太重视很多东西对吧？但是但有的时候的话，你说ok别的方式也o不ok可能也ok，但关键点是共识和思路目标计划对吧？落地手段乱七八糟的，这种共识是目标，如果说你做PPT当然了我也用很多PPT有的时候就用，但是更多的话是是把一些关键点说到。

我再说一遍，我突然觉得就是说这一点挺好的，关键点你要说到，你如果说你如何跟别人达成共识，是你能把关键点说的，别人觉得非常共鸣，这就是你思路和方案的话，达到共识的一个侧面的标准。对。如果你会发现你如果找不着重点，你说了半天你我的想法是这样的，对吧？我的东西是这样的，发现的话没抓到重点，我觉得没达到思路和方案的共识。

这里我也做一个补充，我是这样去理解的，我们整个f1二3部分的这一部分都是叫做共识，这里要这样看，其实我觉得在我实际工作中在使用这些方法的时候，最常见遇到的问题是可能作为转型或者作为教练也好，我们在工作中其实没有太多的时间去深入的了解一个问题的，所以前面也讲痛点目标，前面要去做共识。

那么在思路方案这个部分，你其实非常依赖于关键干系人，也就是我们是伙伴们的共同的投入付出，那么为什么叫共识不叫共创？很显然作为解决问题的教练来看，我们毕竟还是主要负责输出思路方案的，但是我们同时要强强调的是说离开了，比如说这种高级管理者，像这种关键的团队负责人离开了这些人，其实你是很难把这个方案自己一个人闭关起门来把它给搞出来的。

所以在这个共识的阶段，我觉得还是在强调作为教练作为敏捷教练，他的推动的或者叫输出方案的能力，同时还要强调的是我们要把关键的人要组织起来，大家要一起来理解这件事情，就是前面我也讲了我的观点，你什么时候这个事儿成了，它不是在过程中的，它是在有可能是项目立项的时候，有可能是解决方案输出的时候，这个共识一旦形成了一件事基本上错不了。

我们在组织里干活，在很关键的时刻有可能会发生甩锅行为，那甩锅行为往往是因为你前世的工作你可能没有做到位，可能你立项的时候，你的方案输出的时候，有些人他由于跟你不在同一个利益阵线上，他可能选择我不发言，我观察一下你能不能成，你成了那就成了，你不成关键时刻我就跳出来，你看你这个事不成，这个锅就要开始，接下来就是个甩锅游戏了。

所以反过来讲，作为教练来讲，我们当然是希望把事做成，把事做成，人心所向非常重要，而这个关键干系人他理解我们的方案，而且他对方案有所贡献，我觉得这个环节有助于后续的所有工作的顺利开展，这个是我自己的可以说有之前有过一些痛点，有的时候事儿可能也能干成，但是好像合作关系并没有建立的特别好。

所以我现在反过来看ACT战术教练敏捷教练战术手册中，前面这个部分确实是非常非常有价值的，特别是在新的时代下，我们现在很多工作大家眼瞅着AI都可以干了，对吧？所以这个人之间的协同达成一致特别的重要。

我突然间又想问一个问题，就是在新的工作时代下面，这个人可能又会有甩锅的问题，但是我们又需要维持一个比较好的关系，然后把事能够推下去，听起来非常讲究一个平衡的艺术，大家有没有这方面的经验能够做一些输入？

其实多说一点，就是说敏捷教练战术手册，什么是敏捷教练呢？也就是我们认为未来管理者领导者的必备能力，这种必备能力我们认为是敏捷教练，也就是去转型，去让大家去能够去持续做这些事情。

这种东西是未来管理者的必备能力，你会看到的话，其实我们的共识部分的话，就像我们有好几个都有共赢，共创也有好几个共赢，好几个对于其他的一种你所谓的敏捷框架的话，它有可能的话就是共创这部分，比如怎么做站会怎么做，需求拆解对吧？应该有几个这些会应该怎么去结构，他可能更关注的是这个东西。

对于ACT的手册的话，其实关注的更是人的这个东西。你会发现的话，咱们退后一步来讲，你想象一下，就是说工业革命蒸汽机时代，我们刚开始起来的时候，我们认为什么是人？人的话这不就得有体力劳动，就得干活，体力劳动对吧？你认为那才是人，但是蒸汽时代革命完了之后，你会发现人的话其实不需要去干很多的体力劳动，你去办去挖一个沟的话，你用一个机器就行了。

你去拿很重的东西的话，你用卡车就行了，对吧？我们对人去到底是人应该干什么事儿，人应该去开车，而不应该去背东西对吧？现在人工智能出来了，你会发现我们有很多工作去对智力工作的话，其实也是按照我们的脑力工作那种方式进行分解的，要就是体力劳动进行分解的。

在未来的话你会发现到底什么是人以及如何跟人打交道，是我们每一个未来的一个人所面对的挑战。也就是如果说你现在做一个程序员，你就想我就想跟计算机打交道，你就告诉我做什么就行了。好，这样的程序员的话会分分钟被淘汰，对不对？所以说我们为什么说共识这么重要，对吧？共赢这么重要，我们并不是特别强调这种就是说怎么做事，正确的做事对吧？

前面这阶段你如何跟人打交道的这个东西，你如何的话能找到关键的这种利益相关人，跟他们达成一致，并且形成同盟的关系，这些东西才是未来。因为未来的话，所有人都是所谓的领导者，对吧？兵不存在了，兵就是AI了。

其实我大概最近半年遇到了一次职业方向的调整，我坦白讲你过去的两三年已经基本上没有再去做团队或者是具体的开发团队的管理了，现在回过头来又要去管理开发团队，我还是有一些发现软件领域还是有很大变化的，第一个是写代码比我以前理解的要更容易了，也就是说我们现在很多企业中它的 It的基础能力的建设是比较到位的，所以程序员可以很快速的去理解需求，把代码码起来。

我最早就是好多年前做系统分析师的时候，那个时候我们系统分析师是要手把手的，除了代码本身我们不码之外，我们要告诉开发伙伴们改哪个字段改哪个表，甚至就是说这里面一些关键设计，我们都是要由我们这个岗位来给，但是现在我发现很多东西不需要做，我们基本上把一个事情要怎么去验收验证说明白就好了，这个是我的第一个很一个观察。

第二个观察我发现了确实现在大家讲敏捷好多年之后，其实组织里面作为一个研发团队来看，我们做事情还是快了很多，快了很多，我立刻发现一个非常严重的问题，由于我们的组织是个小而美的组织，可能每个岗位上都不会有第二个人员配置了，以及大家都很快，那么在这种情况下，如果关键岗位上的伙伴同学，他没有正确的和整个团队或者是项目的方向达成共识的话，它所产生的行为是非常快速的能产生效果的，而这个效果甚至可能不是任何加分项，不是任何的加分项，所以我就发现快它也是个诅咒。

那么回过来看我们回来看教练战术手册的话，你会发现为什么这么强调共识？我觉得这跟一个未来的组织的协作模式有关，未来的组织模式，如果我们认为是以以AI的这种快速的一些信息处理为核心的，那么人的我们以前看到的是一个岗位上一群人对吧？

小组长管上三四十个人，他都是单一行为，现在不太可能，现在就以我自己所处团队来看，我们核心成员4个人，每个人的是职业的角色是完全不同的，平时是各干各的，一个星期可能有这么几次机会在一起碰头，那么就变成说共识特别重要，因为每个人的行为都是完全不互相覆盖的，我们必须确保大家在各自岗位的角度去正确理解我们真正共同的目标是什么。

当然这个事要再加上我的业务方，对吧？我的业务方它就是完全跟IT无关了，这个就会变得更加的复杂。

所以我觉得刚才宇桑也讲到敏捷教练战术手册这本手册其实是认我们认为是对于所有有领导力的人，他必须要具备的一个核心能力，我觉得甚至可以我们可以蹭一下热度，夸张的讲在AI冲击的情冲击软件行业的情况下，我们认为一个具有人的你是一个人要干的活的话，基本上你就要以和人协同作为核心的工作，那么共识特别的重要，我现在就是感觉到了我们应该花大量的时间去建立共识，甚至说可能我觉得思路方案这些其实都不难，难是难在导致我们所偏差的，往往是由于我们对于共识产生了问题，而不是我们的思路或者方案有问题，而且现在的机制由于它很快，所以一旦这个事儿没有达成共识，或者我们没有意识到它不是共识，它就开始发生了的话，那么整个工作中制造的东西，它可能是质量是非常非常不好的，这个是我我觉得反过来看，我们要更加小心的去花更多的时间去建立共识，当然这也是为了说我们去走更长远的路。

我也比较想关心悟空，你也提到了最初的这个问题，就是你提的你说思路和方案有什么差异，其实我们聊到现在的话，你觉得在你看来回来看这个思路方案加上共识这三个关键词，你现在的感受是什么？

我也来讲讲这种感受，最开始我确实觉得这个事情可能口头上说一说，而且我最开始理解这个东西的话，会更像人关系的层面去考虑，现在我发现它还是一个组合维度的东西，人关系的角度，我觉得我能达成结果，例如说我这个里面要共识，共识我的业务伙伴他想要达成什么样的目标，或者是我的团队能不能就转型的目标能不能跟我达成一致，或者说我们做这个产品是吧？

我的老大能不能跟我达成一致，我可能会花很多私下里的功夫和他们建立这种关系，然后通过这种私人关系的变好，让它减少对于我方案上面一些阻力。

但最近的一些工作实践里面让我建立了一个全新的视角，就是除了这种私人关系上面之外，你要把这一件事情做好，能够做对之外的话，你会有一些建设计划性的一些工作，就相当我们手册里边的检查项里面，它非常具体的帮我们打开了一些方案中的一些细节，对吧？

因为例如你的目标和期待是什么？范围影响怎么去锁定，然后你的团队的这样的一个度量，然后需要别人支持你什么样内容评审，你什么样的内容，你的中短期的目标怎么去验收你的这个东西，更重要的是大家怎么去沟通，因为可能当你在小的团队50人55个人10个人团队可能包含了非常多的角色业务领导，这个时候你可能大家就在同一个空间里面就把这个事情对齐了，但一旦你去到了一个更复杂的团队里面，你可能是几十人上百人，大家可能是跨模块级别的这样的一个沟通，你就必须得建立这样的一些机制。

例如不同层级的会议对齐，然后你怎么去搜集大家意见，大家在有限的会议时间里面怎么样把这个事情做得更有效，你必须去建立起这样的一些机制，同时你也必须得把你的闭环性能够在一个文稿里面去讲清楚，因为大家的时间是非常的珍贵的，不然你不能像那种特别野路子的，就来一个人就把他绑着跟他聊一下这个事情，对吧？

大家的时间很快就用完了，也没有出产什么的一个效率，所以我觉得现在我来看的话，思路方案这件事情，最后你要看，第一个你要基于你的企业的规模来看，你要兼顾它的效率，以及它的这一个内容的指导性的作用。例如说我们在大的企业里面说，可能你后面不管这件事情了，或者有别人来支持了，是不是？

看你这个方案他是能够可以去追溯的，有别人来接受你这件事情了，他是不是一下能看得懂这个事情，你一直往下去做，一个不了解你这么多黑化关键词的人，他能不能够快速的去理解你的要求，这是包含了非常多打开里面的一些细节的内容，所以我在想一个最新的反馈，就是不管我们手册的同学，你是处于什么样的一个阶段，那么这两个方向都是可以去做一个前期的准备，然后去打开你的这一个小方案，小思路还是大方案大思路，都可以选择不同的路径去做这样一个打开，但是这一个该准备的一些一些清单的东西，我们在这个清单上面给大家准备了一些，我是这么来理解的。

我突然想附议一下刚才马菲菲说的观点，他说到什么了，他说到了快，对吧？我们其实这个过程共识的阶段的过程更像是一个慢的过程，它就是说你会发现的话，咱就说到精益这个东西，精益的话其实是有两种力的，第一个力的话它是让这个东西更快。

第二个力其实它让这个东西更慢，比如说每一个流水线上的上面红灯，上面一手一碰，红灯一亮流水线停掉，就像什么就像持续集成上的红灯一样， build broken了。

这种红色的力量就让这个系统更慢的力量，其实是让这个系统更快的方向，更茁壮的一个方向发展的。

所以说思路和方案的共识阶段的话，就是让这个过程你得慢下来，都得去把想到东西。咱们这么说，比如共识阶段的话，咱像从敏捷教练其实是一站在一个团队的角度上讲，咱们站在需求的角度上说这个问题，需求角度的话，你需不需要把痛点和目标共识？你第二点的话你需求的话，你需不需要把思路和方案共识了？对吧？你做一个需求，你是不是得形成一个领导小组的话去推这个需求，你都需要做这个事情。

所以在这种办的过程上的话，你要慎重，对吧？这也就是说我们需要用很多这种图形化引导的方式，卡片的方式，让大家能够快速达到共识。

突然间想到一个事情就是早期在使用这个东西的时候，确实会觉得用的特别快，我不确定就是我们的读者，我了解到是有一部分读者他可能就是考了一些认证，或者说是参加了act的一些课程，然后他可能去从实践的角度可能是我们第二个我们会讲的共创的一个角度去做这些事情，有可能会走到的一些误区，可能会去安装敏捷安装一些框架在这个里面，以至于它缺少了共识的这个部分，这也是我觉得为什么今天要特别提出这个点来讲，为什么大家可能说把什么回顾会议作为一个一一个实践去安装，或者说是把需求的拆分，然后这一个需求的故故事卡片这种方法，它单独的拿一个块去做一个实践，看起来是在实践这件事儿。

那么在早期的时候的话，我们直接用这样子单个的时间去做，然后去回避了共识的阶段，或者说把它方案做得更详细的这样一个阶段，以导致我的实践做完了之后，团队会觉得我们的会议变得更多了，或者说我的领导不知道我做了些什么样的事情，或者觉得这做这个事情根本就没有带来价值，这是我认为在于你做这个公司，你现在没有做扎实导致的一个结果，所以我突然间灵机都有个想法，更多如果是早期刚去学习敏捷教练的这样的一个产品也好，或者是项目经理的一些同学也好，或者在负责会去做转型一类工作的同学也好，不单单就是说去学习这样的一个实践，那么把早期的工作把它的节奏也放慢一点，我们给更多的一个思考的时间，起码有一个自闭环自洽的方案能够出来，能把你的流程能够去跑完整，我觉得也是有所收益的。

Ok我就补充这一点。我。

我顺着利悟空讲的，我觉得讲到一个非常重要的点，我之前在一个金融公司干了好多年，我出来之后我确实有深刻的体验，在一个复杂环境下，一个工作者如何提高你的工作表现，其实这是很多人的困扰。

那么大家有的时候是疏于能力上的，比如说如果你在一个庞大的组织里工作，基本上领导要给你什么，他都想好了你执行就行了，不存在特别的去做思路方案的共识，但是事实上这件事其实是不可避免要做的，一个东西再复杂再简单刚才于翔讲了举了个需求的例子，哪怕我就是做一个简单的需求，可能都是需要去做思路方案共识的。

我举一个我讲一个故事好了，我们上个星期刚发生的，我们给业务方展示了一个交互，业务方要求一个地方的按钮要变成蓝色，点下去要变成蓝色，就是个非常小的事情。够小。

所以改李开发同学就我们都站在一起，就说这地方改成蓝色，那个时候我做了一件什么事情，我讲了一下说为什么业务认为这个应该是蓝色的，它背后后体现的是整个交互中什么样的信息不够显现，导致业务给你提了一个具体的解决方案，让你把这个按钮变成蓝色。

我讲完了这个之后，其实我的开发人员他们自己心里非常清楚，前端人员一定会告诉后端人员接口要怎么改的，然后他一定会做视觉上的调整，那么我我事后我就是做了一定的总结，我面临我现在的开发团队，我是有在调整我的工作手段的，因为我发现我的开发团队的伙伴们，大家都还是比较有自己的专业素养的，大多数情况下只要把思路把痛点说明白，可能方案的部分根本不需要我来给，我觉得我给是有点不尊重智力劳动了，甚至我不给是更好的，因为他自己明明知道该怎么做，那么另外一方面我一直在头疼如何向我的整个团队去讲，我这个项目背后的目标和价值是什么？

因为我希望大家可以在工作中积累一定的业务经验，包括说他下一份工作，他可以讲的明白他在当前工作中他到底在干什么。我在那之前我做过很多次的赋能的，比如说讲讲方案，讲讲项目背景，讲讲组织里的到底是一个什么样的分工，我做了很多赋能的宣讲，但是效果不好，为什么？

因为赋能宣讲它太空了，每个人听的时候都不知道跟我的工作有什么关系，反而是我们在这种具体的事情上，我们强调思路是什么，达成共识，在这个环节反而他更好的可以去理解我们整个事情的背景和价值在哪里，而且在这个过程中我们还可以增进彼此的了解，我也会发现原来我们的团队里的开发同学其实是非常优秀的，我也觉得我跟他们之间从我的角度，我也更多的建立了情感连接。

所以我觉得有些时候我们做事情，我相信这是因为我有一个信念，就是我们未来的工作一定是要我相信软件行业只会留下真正热爱这件这个行业的有一定复杂工作能力的人，然后大量的工作岗位会随着AI的进入而变得就是不复存在。那么我们做好的准备就是我们永远要跟我们身边的关键人，不管他是领导也好，还是你的同事也好，去做共识上方向的沟通，我相信这样的话我们才能把我们的事情，把我们的情感关系，包括我觉得去构建好。

而且我还有一个更长远的想法，就是我认为一个团队做什么产品，做什么东西都不是特别重要，我们认为的是团队始终能够解决的是你的客户的问题，就是你能伴随着客户不断的往前成长，这个很重要，而这些东西都是我们今天来看，比如说教练战术手册里面讲的，它是亘古不变的，这些东西它强调的是做事情的方法框架强调的是尊重对吧？

强调的是共识，而不是说我非要今天把一个方案做好做差。对，我是觉得我们应该建立一个团队协同的氛围，这个氛围中大量的去强调价值和共识，理解对方，这样我们无论做什么我们都可以做好。

对他为什么？其实当然了不太愿意说敏捷这个词，但是我们需要说一下敏捷这个词就是说其实敏捷是需要依赖上下文的，但是现在很多的这种所谓的框架方法手段的话，让大家认为我可以不管上下文了，我就可以做这些事儿。

这也就是为什么我们强调共识，或者是共创共赢的共字的话，你就必须得考虑到对方，你知道吗？他并不是你说的ok或者是别人说的ok，而是咱们得说ok，这是我第一个想特别想说的，也就是第二个我想说的是什么？

你看悟空之前的话，我们一起工作的话，你觉得我是花的共识的精力更多，还是共创的经历更多，共创共就是共识的经历很多共创的很多工作的话，有可能的话我给一些咨询的建议，但是我很多东西的人做都不做很多事情，对吧？

我把精力的话放在共赢和共识，也就是当我们达到就像马菲菲说的达到共识之后，后面这些做的事的话，其实是水到渠成的事情了，对吧？到底是不是有这些东西，他们底下的人会借助一些工具去找到，如果他连选择这个工具的能力都没有，或者是自己去愿意主动思考的能力没有，这就是一个大问题，它不是个小问题，你知道吗？

但是我们很多的这种培训或者是咨询的话，他就想把这个事就搞得很明白，你知道吗？这个事儿是我非常的别扭的一件事儿。就像这本书里边就IDEA的这本书，当然了他写过就是他说的是什么，他说的是我们需要去找快乐的人。

回到我们这个手册上的话，这本书让我的影他这本书说什么呢？就说我们需要找快乐的人，因为快乐的话是不能被训练出来。我的一个观点是什么呢？就等于是敏捷教练需要去跟人打交道，需要去愿意去达成共识的这些人，这些东西的话有可能是一种内间的特质，你说能修炼吗？也能修炼，但是你必须得是来自于你的这种意愿，你如果说ok我就告诉我怎么做需求拆分怎么做展会就得了，告诉你那种人的话，他不是一个好的敏捷教练，他可能是一个好的顾问，叫效能顾问，我同意对吧？

在刚才宇桑讲的时候，我觉得我突然间有一个念头冒出来，我觉得我们的工作正在更加的向一个文明人的方向去转变，我自己个人的职业背景的话，我长期在这种比较国企的组织里工作工作，我是比较能够接受说管理者或者伙伴之间对彼此是不是特别的尊重，反正大家过来就是挣个钱，怎么有效率怎么来，如果把你骂一顿更有效率，就把你骂一顿是吧？

其实我自己的工作过程中也有很强烈的这种风格和痕迹，在，我都试图的去甩掉这一切。因为最终来讲它不是我的价值观这个里面的东西，但是我也感觉到我也不是什么时候都那么粗暴的，就是很显然伙伴们对吧？你的伙伴们，他刚才前面雨伞我们没有开录之前，雨伞也讲到，因为团队里面每个人独当一面都很强，你跟他们在一起你就身心愉悦。

当然尊重不但尊重还非常的热爱，我觉得我现在在我们的团队里面，我就会认识到身边的这些伙伴们是非常优秀的，我非常尊敬他们，我非常愿意和他们达成共识，而且我们在一起工作是有梦想非常开心的。

对的，所以我觉得最终回到我最近的担忧，就是我们该怎么去对抗 Ai，终于要来革我们的命了是吧？我们可能都很百年前的纺织女工，对，所以的话一般来说，当然专家的观点是说新技术革命都会带来更多的工作机会，只是说我们自己到底是不是具备一个新的能力，在一个去得到新的工作机会。

我相信归根到底和人相处和人达成一致，我觉得这就是一个核心能力，这是不可能被抹杀掉的。

我觉得 AI的话题感觉在最近这个时间段去聊也是挺有意思的，因为我们一直尝试在建立人和人之间的关系，或者说是如何和伙伴建立共识，让大家能够感受到这种价值。

但是ChatGPT来了之后，感觉好像是不是大家有一些工作岗位上面直接受到一些可能会受到一些冲击，我们自己也去看到我们自己研发过程里面可能去编写一些代码，我们可能会去给到工具一些指令，然后他就能给我们生成一些一一段这种代码，我不知道二位是怎么去看待这个事情的。

我感觉是不是大家很快可能会有这种职业上面的这种危机感，那么在未来也许哪些职业是不是有可能会被取代，或者说我们要去做哪些准备，能够更好的在未来能够和时代还能够一起成长下去。

你挑了一个你觉得是我们几分钟能够收回的这个话题吗？我觉得的话我们可以对吧，回头的话再一开一期节目，聊一聊最近的话对这东西的一些感悟。但简单来说的话，我认为的话不愿意跟人打交道的工作以后，你被压路机压的压成砖头的可能性很大，所以共识很重要。

是我的话也可以稍微回应一下悟空的问题，我觉得至少我认为其实我们去看过往的工业革命的话，它确实是让工作者有更多的时间去休息了。

所以我觉得将来来看，有可能我们不用那么卷，你可能有更多的休息时间，当然这个是在历史角度来看，你从个人角度来看，你觉得卷始终还是卷。那么如果你有更多的时间休息，我认为我们应该做好什么准备，就是你要有一个你热爱的事情，你可以闲暇时间可以去玩，我觉得这个很重要。不管是什么爱好和兴趣，最好是能持之以恒的，比如说经年累月的可能是数年的这么一个爱好，我觉得持久的在一个爱好上有所投入，有助于保持一个良好的心情，然后你再回到工作中，你会有更好的创造力。

所以我认为未来的工作是以创造力的和人协同的，是这个方向去工作。中国有8大菜系。

可以学做菜，还是把它吃全部都吃一遍，诸如此类的了，我觉得可以培养一个兴趣爱好，万一我们将来不用上那么多班。

对种菜都可以。

是的，好，空有什么要给大家送的吗？

送一些礼物，因为聊到最后这一段，还是让我想起宇桑曾经讲的一句话，叫什么叫他有什么追求？对，因为我觉得和人的关系里面，以上这句话给我的感触非常大，他有什么追求吗？他除了工作之外他还有什么追求吗？他除了接你的Task，让你把他该做他要做什么，这些书人他还有什么别的追求吗？对，我后来在工作中实际上又感受了一下这句话，你会发现如果他课余之外，他愿意去研究一些新的东西，工具也好，或者说是自己的业余爱好也好，你会发现其实你容易跟他达成共识的，为什么？

因为他有思考的过程，对，他其实有这种感觉出来。

但如果说他每天你不管怎么跟他去聊，他回答你你就123你要给我是不是？对吧？暂时需求准备给我，别的一概不接受，你会发现你想要去跟他去共识一些价值，或者给一些输入是特别的难的一个情况，我觉得这是可能今天有点没有摆在明面上去讲的一个东西，所以一方面有这样的一个冲击起来之后，我就给大家要送的爆炸的时代来了，大家每个人都要去思考一下，在新的时代里面可以去做一些什么，如果还不想做些什么的话，起码想想有什么能够做的让自己更开心一点，做一点工作之外的爱好。

对的，这是我要送的礼物。

我这送的礼物的话就是说你需要去去跟那些你可能不太舒适的人沟通，因为我们每个人的话都有可能有些人的话不太舒适，但其实说句话又有什么的，对吧？但有的时候我觉得这种自我的这种Identity，自我的认识，我认为自己是什么样的，其实它在限制我们的这种更好的成为人，所以就像F2他强调的东西一样，你要能达到思路和方案的共识，跟那些尽可能多的有可能是过多的人去达到共识，去说出你要做的事儿重点是什么？

得到认可通的眼神之后再开始做。对，这就是我送的礼物。

我也送一点小礼物。我觉得当我们在讲共识的时候，这里面其实这件事最难的在于你必须对你所做的这件事情非常的有激情，你的激情会让你更有力量去从事一些有领导力的事情，比如说去去激起团队的信心，共同去构筑美好的关于策略思路方案的这么一些展望。

我觉得这个背后都是来自于说这个人本身你对于你自己要做的这事你要有信念感，这个就是所谓的我觉得在我们在手册里面，或者我们在方法论里面不太能看到的部分，我为什么提这一点？

是因为我觉得我现在生活中或者工作中接触到的一些小朋友，比我年轻一些的，大家在工作中是蛮困惑的，那个困惑不是来自于他能力上不充分，或者说他没有方法论，他可能又有能力又有方法论，但是没有很强的信念感，可能对自己有很多的怀疑，或者对做事情不知道标准在哪里，所以我觉得我希望今天能够听到这一期的节目的，希望他更多的去热爱和就认可自己我今天的小礼物。

好好。

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下次见。拜拜。