我就想看清盲区

大家好，欢迎光临思维发条，我是马菲菲。

我是悟空。

我是王宇。

好，今天的节目又是我们有我们三个人对的，听说悟空同学最近特别的忙焦头烂额，悟空同学说说你最近在忙什么吧？

好，最近的话其实也是经历了一系列去办事的一个过程，然后当然这个故事的话其实也我跟我妈那边有些交互，是这样子过来的，他出去办一些事儿，办事的话就可能有一些资料就忘记带了，忘记带了之后，我要出门的话，就顺便去帮他带了一下这样的一些资料，然后好不容易给他送过去了之后，他到柜台一办理，发现又少了一些资料，结果这一天就已经过去了，所以说他这一次出门准备了两三次的资料都没把这个事情给办下来。 当时我在那个地方我就在想，其实我们去办很多的一些事情，你会发现他会有一些要求，但是每个节点他去跟你去要的一些资料，它都是一些碎片化的信息，对不对？而在你没有去推进这个事情之前的话，你根本不知道完整的要做完这一件事情需要多少的一些信息，所以你好像只能一一走一步推一步，然后你就会造成你非常多的一些时间上面的一些浪费。假如说在工作的一些时间上面，你可能请假出去办一件事情，你可能这一天就已经就花掉了，而且什么事情也推进不了。

所以我在想那有一个问题就开始在我的脑海中浮现，是不是每一个需要出去办事的人就各种各样的事，你都要成为做这个事的专家，对不对？本身我的理解是不是本身让你去办这个事的，他们有一套流程，他们应该是专家，他们应该指引你就是怎么样快怎么样省事，一条龙一站式就把事情给办完了，对吧？你不需要成为专家，你把事给办了，所以这个问题就浮现出来了，也想听听你们是怎么去看这个事儿。

你讲这个故事让我想到现在政府它做了一些近几年都做了一些面向窗口的项目，确实是一站式便民，当然跟一些it数字化的支持有关，所以政府它有一些窗口单位会整合是吧？一个窗口能办所有的事情，然后它有一些流程建设，让大家提前准备好全部的材料对吧？给你个清单，你办事的市民把提前把东西都准备好，你到窗口里边所有问题都能解决了。

但是是不是说每一个窗口行窗口行业或者叫窗口的岗位，他们都能去这么做，还有就是说业务有多复杂，水有多深也有关对吧？

比如说我觉得很多深圳人就经历过买房，其实买房这种事情，很多细碎的手续，一般来说可能你必须要在中介的支持下，才能比较好的去按照最新的这个规则对吧？完成买房过户这种相关的手续，这里面还是其实专业知识和门槛都是比较高的，对吧？每一个这个操作人他个人的情况不一样，然后你当时所处的环境规则可能也是不断有变化的，所以这个专业度其实确实是还蛮高的，我感觉悟空在这个地方给你妈妈办事的时候应该受了不少痛苦。

听你这么去讲的话，是不是可以这么来理解？有一些难的事情确实不能单方面的就依赖于说这个流程它是不是一个完整，而是你自己首先这个事情它如果影响大的话，你首先得用一个专业的态度去把它的上下文前后的输入信息都得给梳理清楚，你才有机会能够但顺利的把事情给办下来。 不能想的那种委托专门委托人。 对，那你像你刚才说的那一个买房或者是买车这样的一些更大的事情，我不知道你们有没有经历过，就算是有的时候你找一些中介，他们也是专业的，但是不一定结果是你满意的，比如说装修的过程，你可能装修队来了之后，你也很信任他们是专业的，自己确实是没有做过什么瓦工水泥的，但是做完之后你会发现非常多东西都不满意，都需要重新去改，那是不是专业的？ 他是专业的，你是不是花钱了，你花钱了，但结果你满不满意？也不满意，买车也是这个样子是吧？ 买了半天发现可能有些东西又不满意，买方发了发现有一些地方是当初没想到的，就是说。

悟空刚才讲的这个东西让我想起了就是说和马菲菲讲的东西，让我想起了管理3.0的这种授权的这种两个关键要素，就等于是我们如何来决定这件事情是该授权多少。

第一点的话是这件事情的影响程度，比如说你这件事很重要，对你就是影响度很大，比如刚才说的马菲菲说的这种买房，对吧？买房好吗？你买错了一个的话，你卖的话都得最少得一个月的对吧？而且一一倒手的话可能还得损失一些钱，买房买车对吧？这种影响度或者是一个人得了绝症，对吧？这个都是影响度非常大的事情。

如果任何一个决策的话，一个小小的失误有可能的话，会影响都是涟漪的影响，这是第一个变量。

第二个变量是什么？就是授权人的能力，也就是说如果授权人的能力足够的话，哪怕影响度比较大，其实也可以把活交给他。刚才的话听悟空讲的这个事的话，让我觉得的话我们有很多这种影响程度很大的事儿，我觉得好像做错一点的话就后面全做对吧？就是说我就经常比如买车对吧？水很深买房水也很深，对不对？这种事儿。

第二点的话是让我感慨的，我觉得这是个问号可以讨论的东西，就是说我们为什么有这么多这种非得要决策非常这就是关键的决策需要你做，而且影响非常大的一个事儿，对吧？我们为什么要遇到这么多对吧？这到底我们发生了什么对吧？这是第一个好奇的点。

第二点的话就是说他为什么这帮人的能力，就是说我如何体现的他们的这种专业能力就是说这种专业能力的体现的话，就像在推销一样，就等于是我们任何行业的话，做的最好的都是销售行这个环节是吧？就是说只要把东西卖出去，售前完事，好客户单子拿到对吧？该喝的喝到位，该碰的碰了，该签的签了，后面的话就我们就按照一般的思路走就行了。这一点的话也是我非常感慨的一点，就是两点，第一点的话，我为什么有这么多需要做决策的东西？

第二点的话，这种专业性的话如何能够浮现出来，为什么我们看不到大家的专业性？感觉要走了很远的话，发现事多了，但是专业的人的话好像也没多少感觉是吧？

我想在王宇桑的这个场景里面补充一条，还有一种场景是他其实是一个很专业的事情，但我们以为他没有那么专业，对不对？你以为这件事情是很容易办到的，例如说什么看个病，这是一个小事儿，但它可能背后是一个大的事情是吧？

它可能是一个很系统的事情，以乃至于你用了有限的信息去评判这件事情，或者去找一些渠道给你解决问题，后面你会发现你没有解决这个事情。 我要补充一个补充一个上下文是对。

但我继续补充，我突然想到了就是说有些事的话，我们外人觉得不怎么重要。

但是这个。

人他自己觉得这个东西对他影响很大，比如我前几天看了一个视频，一个残疾人，他做了一个仿生腿，通过人工智能的这种神经控制，它能够控制仿生腿。 这件事对于我们四肢健全的人来讲的话，体会不了他的影响力，但是我们设身处地的站在残疾人的身上想一想，塞这件事情的真是如天一般的影响力，我就突然觉得的话就是说我们需要去关注这些细节，因为这种感 就像为什么悟空同志刚才今天他像他母亲一样的话非常崩溃了，对吧？恰恰是这种小的细节没有贯穿，还是让我们比较坚硬的一块流程，对吧？我就得要对吧？ 这样的话使得我们忽略了非常大的这种影响的这种感受的重要度。突然觉得。

我觉得整体上来看，觉得几个点你刚刚才一个是王宇想讲到我们在管理3.0里面关于授权授权这个操作是吧？它有哪一些要素，一方面这是信息的信息拉通的这么一个角度的。 还有一个方面我觉得其实我们刚才讲的悟空分享的故事，还有一点就是关于盲区对吧？这个知识对于我来讲是个盲区的东西，我应该怎么对它进行管理，甄选一个合适的代理商。 我在代理商的领域里对我来讲这个知识是有壁垒的，我可能很难对他进行专业度的判断，那么我怎么去甄选代理商，我怎么去进行过程管控，包括我怎么去进行刚才讲的授权协同对吧？ 我觉得这几个角度，其实这几个角度我们在做软件研发项目管理的时候也是常见的一个困扰。 就为啥我讲往这个方向转弯，因为我最近在做项目，我们项目遇到一些技术难题，我必须要采购一些外部能力，对吧？我以前某某安公司经常讲的一个方法论，我应该付过桥费，不要着着急去修建每一座我要用的桥对吧？这是某某安公司某大型金融集团方法论之一。

在付过桥费的时候我们就遇到困难了，既然是个盲区，我既然选择要采购了，那么我势必是一个黑盒的管理，我要想打我要有对吧？既然我要能打开它，我肯定就不用那么痛苦了，我就是因为没法打开它，所以我才要采购能力。 所以我也很痛苦，我该怎么去进行一个盲区管理信息的拉齐，我觉得对我来讲是个非常好的。这个所谓的管理3.00里面的告知或者还是协同协商，我觉得这是个非常好的点。但此外我也很痛苦，我怎么去记打开怎么对一个黑盒进行盲区管理，我估计这里可能要考虑用一些咨询顾问手段或者教练手段，传统的项目管理不一定会有效果，其实可能我们的听众有很多都是比较资深的软件研发人员，外包项目大家可能多多少少都管过，那模板都有是吧？就供应商怎么甄选供应商的资质了，怎么去要求供应商提供哪些事前的材料，怎么结项，这肯定都有方法论的。

但是既然方法论那么多年来都在有，为什么我们还经常遇到外包项目失效，不能够按期交付价值，我觉得这一点还是从我个人角度我是非常有意愿去讨论的，我不知道我们今天两位两位嘉宾伙伴有什么想法。

我突然认为的话我给出一个思路，就是说我们一般的去寻找一些东西的话，其实你会发现的话，一些虚的词的话，我们就越来越少讲，就有一个理论说什么，如果你是一个干事的人，你就不应该抱着一种理论往下学，为什么？是因为你要解决具体的问题，这种具体的问题的话需要各种各样的知识，但是对于一些专业研究方法论的人的话，他应该把这个东西研究到头，等于是刨根问底的把这个东西的各种因果的东西的话给它提了出来，回到我们去解决的马菲菲这个问题，这个东西它就不是一个理论问题，它就是一个现实问题，这种现实问题一般的话有一些有趣的思路，比如说追求那些不可辩驳的证据，什么是不可辩驳的证据？

因为你会发现的话，任何东西都有可能作假，但是你会逐渐的去追求那些不可作假的东西。 比如说这个公司的人数，公司俩人对吧？可能就差点，但是这个公司有50人100人，可能他相对找着靠谱的人的可能性的话就更多一点，对吧？另外的话这个公司的产品，虽然说刚才我只是表达一般的人的思路会是什么样，但是并不一定这种思路的话就很靠谱的对吧？刚才说的第一它是人数，第二公司的产品的数量，或者是它的这种认证的数量，这些东西的话是不可辩驳的，证据一般的人去选择，想要去选择更靠谱的供应商，一般的话会以这样的思路去往前推进，但是这种思路的话其实也是有一些盲区和的不靠谱的点。 听听你们俩的。

我突然间有一种感觉，大概说一说，我发现找不可辩驳的证据这件事情，他似乎是在说我做哪些东西不会犯错，错不了，或者它是一些底层的东西，因为我昨天在看一个视频，它是在讲一些智斗类的游戏，他说其实有跟博弈有关系，你与其算这件事情怎么样你能赢，或者说是怕被别人就是我采购一个供应商，如果被别人坑了多少钱，不如算这件事情我怎么样不会输，是不是我合同我的合同条款是什么样子能保证我就算输我输到哪去，我抓哪一些关键的不可辩驳的点，就是你的人数，你的资质，还有你的历史的一些产品，这些东西我抓住了，就算你是一个不靠谱的，我有更大的概率让我付出的成本小一点，感觉好像也是在做一个博弈。

所以似乎是不是武断一点，好像盲区的管理的东西就是说如何让我们在盲区工作的时候，损失的概率更小一些，不一定是能够控制所谓的胜率。更大不分享到这里。听听你们的。

我对不可辩驳的证据，这一点超级有感觉。我想想怎么表达？首先我整体理解就是这个世界复杂度是非常高的，你有无数的办法去解决问题，有无数的方法，无数条路径通向山顶对吧？那么回到具体工作中来看，我们就说我今天选一个供应商，这个供应商如果能提供一个已经成功的案例，这个案例和我的情况是相似的，我显然就很简单回答这个问题就非常简单，我就直接选这个供应商就好了，他干成过这个事儿，而且我直接复用就好了，我不用再去跟这供应商扯什么方法论，你不用给我做什么项目阶段管理，你也不用给我做人员管理，为什么？

因为你已经有案例了，这个就是最简单的选择。

那么回过头来我在反思说为什么我们我们自己都做咨询顾问和教练，我们都非常追求方法论，那么为什么我们还要那么在乎一个实力的实力化的一个成功取灵感来自于我们最近做需求团队，其实有除了我是产品经理之外，我们还有一些做业务分析的伙伴，几个人一起搞搞需求你知道吗？

就是大家很容易陷入到大而全的东西上，就变成一个逻辑上这个产品要具备什么功能，我一直强调什么，我们不要去考虑逻辑上抽象上这个产品具备什么功能，我们就要考虑今天业务就是干一件非常具体的事情，这个事情干成了就成了，就这么简单，其实很多事情不需要太复杂，我觉得具体越好。

还有一点，大家都知道我喜欢健身认识我的人都知道我喜欢健身。

我最近跟一个健身的前辈交流的时候，他讲了一句话，他说肌肉和身材是你精神世界的附属品，他讲了这句话，我其实很感动，这句话其我身边有些伙伴朋友会问他说你既然肌肉和身材是你的附属品，你就要精神世界就好了，你为什么要附属品？你都认为它是附属品了，我觉得很简单，比如说你爱不爱你老婆，你爱对吧？然后你送他一个大钻戒对不对？这个钻戒是不是你们的爱情的附属品？是个象征，对吧？是个现实世界的象征，是个实力化。

我反过来问，这个钻戒是爱，还是你对他的感情是爱？肯定你对他的感情才是爱，大家都知道这个钻戒我不爱你，我也可以送你个钻戒，对吧？

所以说白了，我们有的时候，我觉得跟供应商的沟通就在于说，我也要他爱我，但是爱我这个东西是很难证明的，就是供应商他对于问题的理解，他能提供的服务，他的专业度，他能不能共识，有没有增值，这个东西其实它是很难落地的，但是他有个具体的case，那就是个闪闪发亮大钻戒，至少这个钻戒握在手里面，我先把项目做成了，再说你爱不爱我，我们接下来再看。 所以我其实一直在想这些东西是的。

我们是要追求这些低维度的这种不可辩驳的证据的，而且的话有一些杠杆的手段去面对这个东西，比如做新产品，我们学过比如做新产品，我们需要画什么影响地图，什么商业模式画布，什么精益画布这种，我告诉你不用，只要有一点你做到了是什么？ 问自己一个问题，我这个东西需要在那打广告，你会发现后面一切的东西都解决了，你知道吗？也就是说我们其实梗是什么？这个是我跟一个创业的一个人的话去聊，因为我是咨询顾问，他但是我跟他说了半天，他就问了我一个问题，就说你做的这个东西将来在那打广告，我觉得话这些东西直击灵魂，对吧？ 这一些东西的话是我们去探索未知的一些抓手，这些抓手的话它背后有很多涟漪的影响，但我个人的话觉得就是说你比如有想抓他之前的案例，我觉得这就是抓这一个，但是你一定要知道可能有更好的抓手，你要去寻找那些供应商，这些专业的人，比如我突然想到说到专业度的话，我突然想到了之前的话，子龙的话去跟我说他做专车，然后专车的司机的话的手套非常的干净，他就说我们作为咨询顾问的话，我们如何能够从别人一上来就能感受到我们的专业度，这种专业度的话，整个周围的话很少见，尤其是做知识工作者的管理专业度，但是这个东西当然了，我还没有特别明确的一些倾向或者思路，但是每次想到这样的一个子龙问我的这样的一个聊跟我聊天的话，都让我引起我的思考，就说我的专业度如何体现，如何形成一个让所有人的专业度能够体现的环境，一个在组织内，这也是很有意思的话题，引起了思考的涟漪。

我们聊到了专业度，对。

就是说专业度的话怎么就是说在一个企业，就是说你如何快速的我们聊的刚才再回复复盘一下，我们聊到哪了，发现我们这比较擅长跑题，如何就是说寻找这种专业的人，对吧？去寻找那些不可辩驳的证据，有可能有些杠杆对吧？去寻找，然后如何体现我们的专业度，去展示我们的专业能力。

从我个人对咱们探讨的有趣的小故事，悟空的痛点痛点故事来看，还有刚才的讨论来看，其实有一个点就是我比较倾向于在组织团队协作中，把组织和团队当成一个人来理解，所以现在这个故事它更像什么？ 更像说我作为一个组织来讲，我外包一个能力或者我寻找一个外包商，其实就像是一个人寻找另外一个人做合作伙伴，你必须要由这个人去提供一个你不知道的能力，其实它就更像是两个人在沟通。 组织和人其实很多程度上是有相似性的，我觉得是可以有一个隐身的具象化的对吧？那么就像刚才前面王宇桑也讲到有一些低维度的东西，你不能只有他，我觉得我们还是要客观的看待，就是我相信我们至少我们三个人对于我们还是比较追求一些比如说共鸣共舞对吧？

我们经常会讲这些一些状态上的一个契合，但是我相信我们应该都不会排斥一些低维度上的一个具体交付件到底有没有，是不是就说白了你最终要做事情，毕竟要是要产生具体的成果的成果，应该是一个实打实的东西。所以当我们选择合作伙伴的时候，合作伙伴到底做过什么？我记得以前去很多年前去上丹尼尔，丹尼尔腾就说你加入组织，他讲的故事加入我的团队要有投名状是吧？你要拿着你的成果来的，不是你嘴巴讲讲他讲他们团队怎么面试对吧？面试伙伴的话这个伙伴首先要带有投名状进来，然后你要跟大家一起工作一段时间，你有交付物你就留下对吗？大概那个故事就是这样子的，所以所以不管你在精神上如何契契合，协作上就像过日子一样，还是总要一日三餐，不能说你爱我，我爱你就钻戒咱就不要了，饭也不用吃了，反正大家都是灵魂动物，活活个精神就好了，我相信这也是不现实的。

所以我觉得可能就是两个维度的东西都要有，我觉得感受上还是这一块还是比较强烈的，那么我要提个问题了，我现在很我现在很明显我会遇到一个问题，我接下来要怎么对我的供应商进行管理，我我比较痛苦，我要把关键核心的能力外包出去，我对供应商我们前期是做了一些360度充分考察，但是我依然担心在项目实施过程中是有大量的风险的，技术上的人员上的进度上的，我现在比较头疼怎么去进行管理，我不知道两位有没有好的建议可以分享给我。

站会迭代看板，找pm拉过来骂

骂pm是个好方法。

对。

外包项目不都是骂pm。

对，这个其实我不知道。

一个人了。

我其实想分享一个比较，我感觉我曾经有一些失败案例，我在上一家公司，你们应该比较熟的那家公司做人工智能的，我在那家公司的时候曾经被要求或者被别人请去当救兵，帮助他们挽救一个即将崩溃的外包项目。 那么我当时因为当时我做敏捷，头脑比较热，我就会要求外包团队提供一些敏捷方法，比如说展会他们的迭代，我会关心这些东西，但是事隔多年我现在回顾的话，我觉得这个东西还有点偏方法论，就是按照咱们今天了解的聊的套路还是方法论，如果说是事儿在您在紧要关头上可能迭代站会看板都有点来不及了，就以救人一命的角度来看，在项目濒临崩溃的危险境地，我们要怎么抓？难道就是骂pm吗？然后好悲惨，我不想干这个事情。 然后加班其实有的时候我觉得这个事情还挺棘手的。

刚刚才给你的招的话，什么站会看板 pm都属于这种阵法，这种阵法的话不能够去救急，有点像中药对吧？你中药的话哪能对吧？你这已经发现了以后长了一个疮对吧？就得拿刀割对不对？这是很直接的，基本上是什么？就看你的刀快不快了，对不对？而且的话第二的话看你的力度和角度了，对吧？你如何能够明确自己的话去挽救一些东西，比如就像你刚才说的项目的话比较危险了，对吧？ 基本上我的思路的话就是抓关键人，也就是说任何一个项目的话，其实真正的核心的人员的话，也就是两三个，不管多大的，不管多大的，在这两三个人的话，你是不是能hold住这帮人，这帮人的话需不需要你的支持，他这帮人和你的心是不是在一起，对吧？这就是非常关键的一个事儿，你别好吗？去了之后的话人家不把你当自己人对吧？把你当成一个外面的对吧？一个人这就不好了。

你说我想追问一下的这个问题，就是王以上说的问题，假设你这个黑盒子盲区管理项目，最终你做成了，你认为在这个过程之中，到底是你变得更专业了，你从一个不专业到你的专业对专业成长了，还是说你抓住了关键人，然后把这个关系搞好了，还是其他方面起的作用大？

特别好奇，我现在能够讲的这些东西都是事后诸葛亮，也就是说都但是真正你跳到这里边的时候，你要有的时候我会这么想，反正死了，反正死了没你在的话这就死了对吧？或者是这样，有的时候我在想的话，反正我们本身的话就是什么东西都创造不出来，但是我们有时间的话创造出来点东西，对吧？我的心态就不一样了，咱们就拼一把，搞一把对吧？搞一把的话有多大的损失，对吧？ 这种心态的话进入到项目之中，叫尽人事听天命。 在这个过程中的话，坚决不是我的所谓的招式套路，跟比如核心人员搞好关系这套路，但是你要知道你是个活人，是不是？你到最后的话增长的就是你的能力，对这个项目的话实在不行的话不也死了吗？有你在的话最多死得更快点对吧？但如果你做的好一点对吧？他回活了，对吧？或者是按时交付了，这不就更好了，对吧？ 对，所以就是说不要去过分依赖那些招式，回到就是说这个东西就让我想起了什么，突然说到这儿的话，让我想起了那个叫时间的话，我会倒流的电影叫啥来？对信条。

信条的话这里边说了有主角说了一句话，就说我们都知道冲进火海时候的样子，但是真正当我们冲进火海的时候，我们的感受是不一样的，我觉得这句话很到位。我们还就是说你可以想象一下，如果你要救人，要冲进一个火海，我让你想象得非常逼真。Ok但是现在的话就有一个祸害，你就得冲进去，你觉得你的感受会有什么样的不一样，你会完完全全不一样的感受，对不对？

这就是个火海真实项目它是活的，这也就是鲜活，有的时候我就去骂很多人的话，敏捷的话坚决不是形而上的，你要爱具体的人。

我对这个点还是非常有共鸣的。 因为我的工作最近有一些重大的切换，就是我最近刚好这几个月开始做一些具体的项目，开始做产品管理，然后我会发现有一个突然的感受，就是当我做具体的产品的时候，我很多需要柔胶的事情，我现在不需要柔胶了，有一个好处就是我非常具象，那么非常具象这个问题就变成是一个具体的问题，我只需要解决具体的问题，我不需要太多的使用咨询顾问技巧和方法论，但是我认同咨询顾问技巧，方法论对于我解决问题来讲，我会比以前更游刃有余，这是绝对是肯定的，这是我最大的一个感受。 然后再第二点刚才有讲到说我可能对外包要进行一些盲区管理，我在这块我其实也确实是有一些思考的，我觉得最根本的问题是要回答一个it项目的成与败的本质是什么？我觉得我们过去有很多it项目，我经历过的或者是我看过的 It项目的所谓的不是很完美或者有失败有瑕疵，它主要还是基于时间进度上的，它不是基于业务价值上的，那么换句话说，在长期以来的这种传统模式下的it项目管理到底是在做进度管理还是做业务价值管理？ 我今天此时此刻我为什么对这个点非常有共鸣，是因为我今天站在一个产品经理的角度，我对于未来明年一年或者是一年半要做什么建设，我心里基本上是非常清醒的，有可能是错的，但是我是清晰的，我要表达的不是说我先知先明就是全知全能，是说我非常清晰的知道我要去什么方向，我要做什么，所以回过头来当我要去做项目的进度管理的时候，我最不在意的反而是时间进度，对吧？ 我前两天不是在朋友圈发MVP的时候，被老孟喷了一下，说MVP是时间进度吗？我说老孟怎么会认为我怎么会认为我有这种理解，MVP当然不是时间进度，MP MVP就是我要是最该要的核心的能力是什么？那么回过头来，当我们基于一个不断调整方向的关键价值进行管理的时候，时间进度不是最重要的，以及我非常可肯定我可以讲明白我要什么，不管对方是我自有的开发，还是一个外包供应商的开发，所以对于如果我想如果我们很多东西能够讲明白想要什么的话，那么它就会变成一个具体问题。 时间管理进度管理是一个抽象问题，说真的，我觉得如果我们听众有听友有pm的话，千万放弃对于时间进度和事项的这种抽象的管理，抽象的管理是没有办法解决问题的，但是如果你说我就要页面上这个地方在下个星期三之前再多一个按钮，你说这个问题能不能解决？我相信至少开发能告诉MIUIes or no是吧？而不是告诉你I don't know。对的，所以我这两点我刚才讲的时候，王宇翔讲的时候，我脑子里突然间有比较清晰的想法，分享出来。

我附议一下你刚才讲这个案例好，就很逼真。 我最近在处理一些事情的时候，确实时间上面是比较拖的周期会比较长，然后跟这个事情有关的相关方就开始一天到晚就微信上面给我发信息，什么时候能搞完，下周是什么时候对我进行时间管理上面的一些问题。 然后其实我向他反复的去强调这些东西，现在遇到的是一些很具体的一些瓶颈，其实就是你要么有能力，你就来帮我解决这些问题，你要没有能力你就不要来问时间，但这真的是不停的会来问，所以我觉得你今天总结的到底是进度问题还是这个价值问题还是很重要的。

产品经理的话，其实MVP的话是什么？其实我觉得MVP的概念的话太狭隘了，我认为的话真正重要的概念是产品经理的纠结，你一旦体会到这种纠结，这种纠结的话，自然的话，也就是MVP的维度话要比纠结的话更低一些好不好？ 对，因为你如果就是说没有经历过这种纠结，因为你如果的话非得逼着大家的话，几月几日就加那个按钮对不对？这些问题有可能有个yes no，但是如果这个答案是no，有可能有你的头脑可能就思考一些这种 consequence，对吧？但如果说你不能等待，其实我个人觉得的话，你没有在一个更big picture的工作，更大的所以我的很多创业项目的话，或者在做的一些项目的话，它是经得起等待的，对，我们并不是说ok，我们需要去资本的打下一个市场，这个时间点我们就得搞，有可能会需要这样。 但是如果我们只能够去这么搞的话，其实我们的维度还是比较低，我觉得我们没有更高维度的思考，反正我的思考这是我的观点。对，并不一定对。

听起来这是一个新一期思维发条的话题，大家聊聊怎么做产品还是MVP是。

我觉得今天的话我觉得该到礼物的时间了，我觉得也要总结了，就是说你们如果想总结一些自己的观点和收获的话，那是什么？

我先来总结一下。今天送一些礼物，其实我会对今天最开始我们聊到的授权的这件事情非常的共鸣。当我有了一个新的视角，以前我觉得对于授权或者说是什么管理3.0，它是对于一个仅仅只是在组织里面视角会用到的，后来我发现反过来他对个人也是一样的，你去做一些事情，比如说你做一个创业类的这种项目，你会发现你会选取自己的一些搭档，或者说你会找一些人去帮你一起去处理一些事情，但是他的能力和他的影响力如果是不匹配，但是又给了过高的一些授权的话，你可能会导致一些你会持续的去对这个结果去产生影响，他就回到了一个根本的道理，那就是在需要去产生授权或者影响力之前，你更重要的是选择你的伙伴，或者是选择你的供应商，而选择你的伙伴和供应商，又需要你的一个视野，很多时候你是在盲区里面去工作的，这个时候你又需要找到一些不可辩驳的东西，或者说持之以恒的东西。

随后我们又讲到了，其实你要把它当成一个活生生的人，就是你冲入火海，有可能你是第一次冲入火海，你可能必须得面对这种感受，如果你冲火海的次数比较多的话，你可能会总结出一些经验，但更重要的是自己在这个过程中想要的那个东西得抓得住。 对，你是想要去成就一番事业，去做一个自己好的这样一个产品，还是仅仅是想要说是找到一个看似这件事情能帮你解决自己不需要投入太多思考的一个人？ 我觉得这里面是有区别的，如果是你需要去把它当成一个产品的话，你不管找什么样的人，你都要投入自己的专业度在里面，和他一起和关键的人一起把这件事情往共同的目标上面走过去。所以今天最后用一句话去收的，我自己收的话就是任何事情其实你都需要用专业的态度去面对它，而不能把它当成一个花了钱，或者说是找到一个你能控制你就把它丢出去的这么一个状态。对，因为所谓的输入的过程也是有快乐的。 好，我今天的礼物先到这。

我刚好接着悟空讲，因为悟空前面讲了你怎么去选好队友对吧？盲区的话怎么选好队友？我觉得我接着讲就是说选择好队友之后，我今天在整个聊天过程中有一个感受，或者是我决心要做的事情，就是盲区过程管理还是要基于价值管理，我觉得为什么你要相信你选择的伙伴战友供应商，他是有专业能力基于价值进行他该做的事情的管理的，对吧？就前面我们匹配管理3.0的方法论，这个人他是专业度高，实体他专业度高，你就要把价值说清楚，相信他是能做出正确的选择。 那么对于我们来讲，我们做作为甲方，我做盲区管理，我应该首先要做好的是价值管理，我觉得是比较能抓在手里的一个可以有抓手的手段。 那么另外一点就是说，因为价值管理就意味着说，我们也经常会提到说供应商或者是所谓的外包角色，他愿不愿意为了你的价值服务？我觉得应该在前面悟空的那一part总结，就是你选的时候首先要尽可能选择他愿意这样去做的，他有意愿有能力去做的。 那么基于假设的话，在过程管理中，我们一定要充分的给予合作伙伴足够的信息，让他去进行基于价值的贡献。就是说作为甲方来讲，你首先不能放弃对吧？你不能认为你的乙方没法理解你的价值，如果你这一个高维度的手段放弃了，你只能使用低维度手段对它进行过程管理，WPS时间计划对吧？这是个低维度手段，那么你如果落手就落在一个低维度上，有可能你只能最好你也只能得到低维度的结果，那么这个对于盲区来讲是相当危险的，因为你本身就不懂这里的东西，所以我这里的感悟是说尽量还是在高维度角度上价值做好，实在不行你还有低维度手段对吧？ 实在不行还有一个还有一个进度表可以追踪，我觉得我想总结的或者说我个人感受就是这两点。

我突然觉得的话，我们今天的话选的这个东西说的话题的话，跟着找男朋友找女朋友找找另外一半很像，也就是说你在领证之前是吧，你多看硬性指标，多看那种可辩驳的证据对吧？这家伙有几套房对吧？然后对吧？就有几辆车对吧？ 家父母是什么样的人对吧？这个是硬性指标，但是你一旦的话去成为了一个男朋友或女朋友的亲密关系的话，你其实应该更关注的话是这种原则和目标，对我们要做的事情和我们然后对他的一些细节的东西，你就别太太睁眼了对吧？你就闭一只眼就得了对吧？我突然间有这种感觉，好今天就到这了，好，谢谢大家。

谢谢。

也希望大家来我们思维发条做嘉宾可以联系我们。

好，再见，拜拜。