迷惑带来的可能性

大家好，欢迎光临思维发条，我是悟空。

我是王宇。

我是马菲菲，又是我们三个，今天我们来聊点什么？因为我了解到说悟空最近在跟王宇一起做项目，对吧？应该有很多好玩的事情，应该有一些痛苦，悟空要不要来讲一讲最近发生了什么有意思的事情没有？

最近跟着王宇一起做项目，有一个关键词就是成为了一个主题叫做迷惑，为什么是迷惑的这样的一个关键词？因为王宇桑就是他的这一个境界，还有维度比较高，对吧？所以他说的这个话。

我全能你说现在说的是好话。

就是你要捧杀他。

你要捧杀王宇，来。

有些时候觉得他讲得很有道理，然后做的时候就感觉自己好像左面也行，右边也行，然后经常想跟他去寻求一个正确的答案，你会发现没有正确的答案都可以都行。 然后在干很具体的事情的时候，就是一时之间不知道有什么样的方向，这个时候你也经常会听就是说敏捷更积极主动的这样的一个思考，有的时候就陷入一种迷惑，我已经在努力的思考了，可是我就是没有答案，我到底怎么样才能更积极呢。

顾问能不能回答一下我这样的一些很具体的这样的问题，通过观察我就发现就是说第一个遇到了具体的问题，然后自己尝试过了还是迷惑的，唉唉可能会有一些答案。

对遇到了一些问题，如果有迷惑，但是也不跑过来问的就没答案了。

有的时候去参加团队的展会的时候，可能会去看一下，大家会发现大家在做一些具体的工作的时候，可能就无从下手，无从下手的时候，自己也不知道到底该不该去支持到团队一些具体的事情，可以怎么做，一方面又怕限制了团队的自我的这种发展，一方面又对自己讲出去的东西不是很确确定这个东西好不好，合不合适，所以会有一种举足无措的这种感觉，所以今天和大家去聊一聊。

对我也很挺有感觉的这句话，悟空说的问题，说迷惑的这件事情，我也想采访一下马菲菲，也就是说因为我跟马菲菲其实合作的话，在13年的话就有合作，然后的话去带着他，然后一起做项目，比如梳理需求，设计迭代这些东西。

这种迷惑感的话，我也很好奇，对于马菲菲来讲的话，你在我工作跟我工作的配合的时间的话，这种状态的话有没有多不多，或者你能不能描述一下这个东西，你这么讲的？

太有了，还是会经常迷惑的，但是我觉得细细的看下来，咱们都认识都快10年了，或者是已经有10年了。

我觉得我跟这跟你打交道，当时你带我们做敏捷，我说是分成几个阶段的，刚开始其实我们在团队里面自己做，我们并不知道敏捷到底是怎么做，或者是要去往何处，所以突然间说有教练有顾问过来帮忙，大家有什么问题提一提，没有什么问题，没觉得自己有问题，因为我们并不知道要去哪所以就没什么问题。

后面第二个阶段就是说认识了，然后说我们来做看板做scrum， Scrum它肯定是有模型的，看板我们做的这种看板都是上面都是有泳道的，泳道里面要放东西的，所以这块就有很多操作上的一些细节，操作上的细节我们也去问教练，当时就问论语，当时还有路宁对吧？会问两位老师怎么做，有一些部分你们会是直接给答案的，有一些东西就说的模棱两可。我现在回想我我的理解，就是从敏捷教练的角度，有些东西是怎么做都行的，要看上下文项目团队的上下文来去个人去做决定。

所以当我遇到这些不是很有明确答案的回答的时候，我事实上怎么做，我也能听懂的我就做，听不懂我听不懂我就不做了，反正听不懂我也没办法做任何事情对吧？我自己反而对这个是否迷惑，不是特别的介意。

当然后面还有我随着我们认识的时间越来越长，随着我的这个呃在工作中的职业方向的选择的变化，我选择变成一个敏捷教练往这个方向去走的时候，我现在站在另外一个角度回看，我做教练的时候回来看团队，我会不会有担心团队的人听不懂，产生迷惑答案是肯定的。

因为当我沟通一件事情的时候，我会发现团队里面大家那个眼神那个状态有迷惑的，我现在觉得说有的时候我也会焦虑，是不是？我没有把事情讲清楚，会不会没有任何行动，但是另外一方面其实我也焦虑也没用对吧？这活有的时候也不也不是我自己去干，所以干多少是多少，有这么一种感觉。

对总体来讲我觉得是有这么几个阶段。

然后。

答案我迷惑的时候，我事实上是产生不了太多的行为的，我只能产生思考。就说我会想我会说那个事情我不明白，可能过了过了三年我明白了，有一些网友网友想有一些问题，真的是过两三年我突然间明白原来是这个意思，但当时我确实不明白的话，我就会搁置，我不会有任何的行为。

对，我不知道从这个角度来看，我跟悟空的交流，我们俩是不是同样的差不多的想法。

你们俩共鸣就让我想起来了，之前的话有一个人说过，说你们这些敏捷教练的话得说人话，哈哈哈也就是说得说这些落地的话，这个是我的第一个印象。

第二个的话你会发现，其实另外的话我在团队的实施过程中的话，其实碰到过有一些非常激烈的人，这种激烈的话，有的时候是直接质疑你的做法，直接挑战你的思路，去质疑你的因果的这种推导环节，去说ok为什么要做这个事情？对吧？你会发现的话，其实越我的经验这些人的话，首先他会不会迷惑，对吧？我有的时候我在想对吧，你们感觉到迷惑对吧？这些人的话非常激烈的去反馈给我的信息的时候，或者说你做的就是不靠谱对吧？

你说的就有问题，然后咱们揪出来跟你说说，挨个说一说，你会发现的话，那些人的话其实不认为我们说的东西是迷惑的，对吧？因为你会发现的话，其实他们有非常明确的自己的观点和认识，并且的话他和我们的我去带团队或者跟团队沟通的时候的一些观点的话加以碰撞。

对的，这一些人的话我特别感觉非常深刻的话，在实施的过程中的话，恰恰是很多这些人的话，变成了我们推进改进优化不停提高的这样的一个叫革命伙伴，这个感觉是非常明显的，恰恰是因为你会发现你在可能和他是同时在听我的东西的，你可能就会更迷惑一点，但是他的话就会迷惑少一点，你会发现这是为什么？

是因为之前可能他就在很多东西上了进行了一些思考，就有了一些思考的要挖的坑或者是思考域，这些思考域的话已经有了一些东西，有一些其他的思路，哪怕是风吹草动，就突然看到那边有一个人影，就知道有人要翻墙对吧？

所以的话你说我们这种语言的沟通或者是方法的这种交流，很多时候的话都是对模糊，就像你开车在晚上走路一样，就是说一个深看见一个闪光灯的影子，你就知道可能有人其实全凭感觉，这是一我想说的，也就是说其实这种迷惑或不迷惑的话，也是证明你之前对很多东西的一个思考，是不是经过了很多的思考，这是第一个。

第二个的话是什么？我想说的就是说这种迷惑的时候，很多人其实就过去了，就得像马云说的三年之后回想起来我说的一句话，他觉得有点感觉是吧？当时他作为为什么没问对不对？或者是为什么在实施的时候没问，我们其实也在努力的去寻找这些的人，就是真正的愿意去碰撞激活的人，所以我们并就是说你可以理解的话，其实有的时候我在反思或者总结自己，其实为什么有的时候不说人话，是因为我们希望的话给这些完完全全落地的实践以及思考的话留有一些空间，这种空间的话就是我们大家成长的空间，而且恰恰越是leader，就是越是这种团队的负责人推进者，他其实应该感受到的迷惑应该更多才是你如果是一个leader的话，你就觉得一切都是怎么这么清晰，这么清楚，对吧？

观点是如此之明确，那我个人也恰恰觉得这个这里边可能是有点问题。

所以第二个观点就是你感受到迷惑的话，其实是你感受到实践和你的思考之间有距离了，这是什么的距离？我觉得这是自由的距离。哼你你迷惑是你自由，你要不自由的话你才不会迷惑的，对吧？对，这是我突然想到的两点。再加上敏捷教练不说人话。

其实能感受到这一点，最近的话感受会越来越强烈，为什么要给团队留更多的一个空间，包括我们去落地一些事情，甚至可以用 Must还有可选的东西来去做这样一些区分。

但有的时候其实希望所谓的必须的东西更少一些，大家愿景里面东西更多一点，但会去综合出这样的一些手段来吧。

我突然间特别有感触，就是因为如果你越是自己思路清晰，有一个明确的框架摆在那里的时候，当别人问你一个问题的时候，因为这个东西你已经很清晰了，如果你就也很果决的给了别人，在这一个有限的范围里面，你说其实敏捷的一些实践，等你真的熟悉之后，你会发现来来去就是这么多，对吧？

当你把他的空间占了之后，当他把这个事情想明白了之后，他一看这个房间可能也就80平米，没他啥空间了，只是他不知道两眼一摸黑的时候，他觉得这个地方有很多空间，所以反而你这么一说，我会觉得我有的时候那种控制不住的想给对方答案的那种感觉，反而就是在压缩别人的空间，对吧？

因为他有问题，所以我觉察到了你的问题，然后我给了你一个答案，给这个答案，如果你觉得满意，好像是满足了我自己解答你问题的诉求，就是说好像对我做了这件事情，但对于他来讲的话，他这么容易的得到这么一个答案，好像失去了更多的一些东西，不知道这个是不是你的底层里面在想的。

刚才悟空讲的时候，我有一个点，我觉得我们可以稍微来探讨一下。关于比如说我们做5年教练，我们控制不住给答案，实际上我以前曾经是尝试过这样操作的，对方可能过来咨询说你们看你们做过大的团队，小的团队，不同的软件研发的项目怎么去处理这个问题，我就尝试把我所有知道的东西都告诉对方，我会怎么做呢？

我会说你们大概是个什么情况才大概介绍一下，我说 ok，如果这种情况下，如果你是 a这个上下文你应该这样，b你应该这样，c你要这样，d也我只能给他不停的穷举，具体的细节是什么，然后他该怎么做，这就是一个非常具体的答案，我的目的是什么？就是不想让他迷惑。

我以前曾经用过这种沟通方法，但是事实上我感觉这种效果不太好，为什么？

因为作为一个所谓客户，他所处的视角来看，他并不知道其他的场景的，他对自己的场景他是比较清楚的，他可能也有朦朦胧胧的一个大概的方向，他大概的解决思路他是有的，他过来找教练或者找所谓的专家们，有的时候是为了印证自己的想法，有的时候他是为了得到新的灵感，在我的角度我又没有办法快速的在几分钟之内了解到它复杂的上下文，所有的干系人组织结构，产品的形态到底是怎么去管理的，你不可能三五分钟之内了解清楚，我要尝试帮他穷举所有的场景，并且给出答案，这个做法其实效率不会高的。

那么当然我以前这么做，对方会觉得你可能你也能帮得到他，但是后来我觉得这么做事实上并不能真正的解决问题，你给的信息掠夺所以说，他也不是一个真正的敏捷的专家，他只会更加的困惑，会去对症对吧？你就像医生说你有病一样，你是血压这里高，然后你血糖那里是不是就低？你是什么他就会去找，他说我是不是应该这样那样？

这是一种客户，另外一种客户是你数据是啥听不懂，我没有这个问题，你不行我按照我自己想法去做，这是客户的另外一种问题。所以我现在会倾向于觉得说我们是不是有另外一种方式去解决问题，如果客户的目的听上去他是要一个准确的清晰的答案，那么他真正的目的是什么？他真正的目的就像我前面讲，我总结下来经验来看的话，他就是印证他的想法对不对？这是一种情况。

第二种情况就是他要一些激发他的思考的一些灵感。那么如果从这两个角度来看，如果他从我这里的信息能得到印证，或者他有新的灵感，他就知道怎么做了。我们就有的时候我觉得从我们的角度，我们就点到即止就好了，尝试着去过度的分析，其实大多数信息都是噪音，就是所谓的信号与噪声中的噪声对吧？就是它信息量很大，但是有效的东西特别的少还，不如退回来说给他一些灵感，这个灵感其实是更好的去帮助客户解决问题。

这个完全是我当时我们在13年14年我跟王宇跟着王宇学做怎么去做敏捷的时候，我觉得更多的是灵感对我来说是比较有用的，而不是要一个具体的周到的完备的答案，我是这个角度。

其实敏捷的话从另外一个角度的话是积极主动的行动吗？

像经常我讲的一个概念的话，就是结构编程里的一个抢键盘的过程，如果你要抢键盘的话，你肯定是要敢于犯错，就是说你起码有这种意愿去犯错，但是很多时候我们这样的一个组织，大型的组织，尤其是跟大型的组织，我们不太倾向让这些人犯错，因为我们的项目的投入的是很多钱对吧？然后很多人去做这些项目。

但是从另外一点的话，就是说如果不让我们在某种角度上犯错的话，其实这种反馈的环路其实也没有，或者是咱们准确说可能这并不一定是错误，对吧？不是犯错，而是你做完了之后把你的这种思考的话展示出来。这种展示过来的话，如果我说的百%都很清楚的话，其实你的思路你做的根本就不是你的思路，你做的是我的思路，对吧？这样的一个过程的话，我们也就是丢失了一些反馈的一个关键点。

还有另外一点的话，就是说现在的话很多的实践的话都是这种比较小个的很多的这种流行的一些规模型框架的话，也尝试着把很多小的时间进行总结整理，但恰恰是他们越总结越整理，你会发现他落的是很到位很具体，但反而它的效果差强人意，他为什么？

它有可能是一些差强人意的东西，就是因为他没让团队迷惑，这是我个人认为，这也就是说当然了迷惑和清晰的话也是一个度，我们需要去把握这个度，这个度的话到底团队的话清楚到什么程度，迷惑到什么程度，或者对于有些团队的话，其实我觉得的话肯定你们俩的话，因为的话我投入的很多精力去去支持或者是提高你们的更多的知识，在这样的一个过程中的话，你们会感受到更多的迷惑，但对于很多团队的话，其实我是直接给药方的，就是说我发现的话根本就别太费劲的去让他们思考了，对吧？

你就做这个就行了。

这样做的话，其实团队可能看我的价值其实也并不是很多，我个人认为。

我有个问题，王宇，你看你有的时候我也感受到过你会直接给答案的这种场景，你介不介意说或者说你在不在意对方真的按照你的建议去做了，或者是没这么做，你会关心这个吗？

我不太关心，就是说比如说我跟你说这个东西不能这么做，你得另外一个方向做，你按我的或者是不按我的，但是你是不是考虑到我给你提建议时候的考虑的上下文，对吧？你是不是避开了我给你建议的话，就可以避开的一些坑或者是一些兔子洞，对吧？如果说你也能够很好的实现这种东西的话，我觉得totally fine。为什么不好？而且的话我会喝彩，会鼓励我会以这种跟这样的伙伴合作，感觉是我的荣幸。

对的。

我虽然抛了这个问题，但我自己是对于这件事你的答案我心里是有把握的，为什么？我就讲个小故事，你看咱们认识这么多年了，然后我就讲我私下我除了搞敏捷，我还喜欢健身对吧？而且是非常狂热的。

然后我记得我刚开始健身的时候，王宇就说过，因为王宇喜欢做瑜伽做瑜伽的，他追求是另外一种修身养性的就是身心灵结合的一种状态，看我们做力量训练的人觉得这可能是一种消耗，所以我记得王宇想一开始就给过我一些建议，是不是？

你不应该搞健身，你该想想做做瑜伽，但是你也从来没有说对我的这种爱好有什么批判，但是以及最近这两年甚至这几个月，你会经常的跟我说，你说你觉得力量训练撸铁流汗，可以帮助你释放你的压力，解决你的问题你就去做，对你有效你就做。

所以我自己的感受就是说，从我们如果说我们这是一个教练关系，不是一个敏捷教练和敏捷团队的关系，我们纯粹说是人际关系和教练关系。我在这些长期的这种经年累月的互动中，我更多的感受的是一种一个是诚恳的建议有信息量对吧？

另外一个是全方位的支持和理解，所以这个东西我自己的感受是非常好的，我从来没有私下跟王宇表达过我的感恩之情，但是今天我就刚好借着这个话题就拿出来，我觉得映射到我们在做团队教练的时候，该给建议确实是要给，因为可能对方过来问，谈论到是想要听到一些不同的声音的，相信你的客户是有一定的包容和开放的。

另外一方面，说实在的，你说如果王宇你当时就一直跟我说，你不要撸铁不要撸铁，你觉得我会听吗？我绝对不会听的，我肯定会是按照我自己方法做，所以客户肯定会按照自己的理解去选择，但是我跟你讲事实上我还是听进去了，因为我能理解到说瑜伽撸铁运动我会去思考这件事对我来讲它意味着什么？

我甚至会去找一些链接，就是瑜伽王宇你自身在瑜伽的练习中，你得到的那个东西，我在我的撸铁的爱好里面，我有没有一些深层次我想要得到的东西，或者我应该往哪个方向去做我的事情。

在深层次的价值上，我作为一个所谓的客户，我是有我的思考的，所以现在我从这个故事上这个我是想表达，有的时候教练他给予的一些东西应该是一个长期的，对吧？而不仅仅限于一个具体问题的yes or no的这么一个答案，长期性它对于建立关系，对于让客户发挥他自身的效用，他的想法，他的创造力来讲是非常有好处的。

这个东西就让我想起了一个招行的朋友跟我说的一句话，我们大部分人的话都可能太过于高估我们三天能够获得的东西，而低估三年我们能够获得的东西。

所以我们做任何东西，我一直都非常坚信我们以一个长期主义的角度去面对，面对什么？面对我们的纠结，面对我们的困扰，面对那些真正的一些本质的问题，这种本质的问题，我们花三年的时间去解决别人的话，可能也得差不多三年，他也不可能两三天解决对吧？

当你一旦的话，你的关注点是关注到一两天两三天的话，就能展示把这个东西给它组合在一起，你就会有一种错觉，这种错觉的话我认为在从某种角度上讲的话，这是一种危险的，所以有的时候我故意的在很多次沟通对话的过程中的话，我也展示过对这种错觉的一些敬畏，需要去我们在意他。

再接着举一个这一种长期主义的这种例子，反正长期主义就是刚才聊到菲菲聊到健身的，我在想之前之前还在公司里面打工的时候，我们聊到喝咖啡的事情聊到人为什么少喝那么多咖啡，我那时候没什么感觉，我觉得到那个点了喝一点补充一下自己的一个精神。

然后我记得王宇桑说你吃进去的东西就会塑造你们，然后会如果你过于依赖这件事情，他有一种状态就是你到了一个每天如果不做这一件事情，好像就就不行了的一个状态，我最近是有一点这样子的感觉的，我最近的话我白天早上一杯咖啡，中午一杯咖啡，甚至晚上都要来，有时候喝的有点痛苦，但是不喝这个东西的话就精力完全跟不上去的那种状态，以前的话还有时候还可以摸摸鱼，但现在的话就感觉太烧脑了，就必须得保持精神状态，一直是存在这种状态的。

然后是因为有这么一个视角，还有这么一个状态之后，我才去思考为什么必须得有强悍的一个身体。也就是说以前我会觉得强悍的这些身体它可能重要，但是好像又没有重要到什么样的一个程度，这一个适度的锻炼和适度的咖啡组合起来好像也能凑合过。

最近觉得就是说如果你你到了一一个年龄在一个阶段，一个是你的身体状态，在这个阶段今天还在和王以森聊天，还在群里面分享说早上的时候去练习这个瑜伽，看到了这个日出，一个是你主动的物理身体上面的练习，一个被动的你可能还有一些外在的帮你做一些放松推拿啊这样的东西去组合成你这样的一个身体，并且你对身体是有觉知的，然后你能呈现出一个好的状态，你看为了要呈现出一个好的状态，实际上得做非常多的功夫。

这个功夫在没有打开这个盒子，或者说是你没有这种冲击的时候，你根本就意识不到这个东西，当时觉得喝就喝，所以你会发现王宇三有时候给建议的时候，他黑盒子里面东西非常多，你知道吧？给你会给出这个东西来，但是你得品位这个东西，或者你哪一天得到视角，你还能记着他的话，评出很丰富的层次来，但是当你那个场景没到的时候，确实去听的时候，他徐徐跟你到来，你可能会有一些迷惑，但我觉得这种迷惑又和给建议是不同的，是如果你不听我的话，我会觉得难受，会给你一种无形的压力，你不听我的是错的，他给你留了很多的这种空间。

对这种空间是感受吧。

对我想多说一句的话，在组织里边推行很多东西的时候，其实对于团队的话，我们是应该不会有太多迷惑感的，因为组织想要的东西我们一定要非常清晰，你如果说你作为咨询顾问，你推很多东西的话，要对团队的要求的话都很含糊，你怎么去跟领导汇报，对吧？

怎么去把这个事情讲明白，这也是很重要的事情。

这也就是说我们在团队的话，需要做用一些很低维度的东西，但是注意的是这种低维度的手段和方法，这种让所有的人都清晰明确的方法，不应该限制你对我们短期这就是短期利益，但长期的话还是我们非常原子性的很多东西，比如你的身体的状态，对吧？很多人的话就像都在讨论我们工作时候对吧，产生得有一些新的创意，对吧？写一篇新的文章，但是我们强调的是你得锻炼身体对吧？你得注意饮食对吧？这些东西可能它的性价比你就觉得很低，你知道，而且三四年的一个周期，但是这三四年一旦你经过了这三四年的时候，你再回过头来看的话，其实你已经比很多人走的都靠前了，所以当然了这个事的这种纠结迷惑，我觉得当你过了这样的一个过程，你会比别人更加的清晰。

对，这就是我想说的。

我突然间觉得上次在说，如果想到了一些点，然后把这些点连成线，然后汇总到一个框架里面，就是在高估三天内，三天内能够配套都没错。

我就这意思。

感觉你们在讲一个内部段子，没太get到你们的意思。没太get你意思，我听上去好像是在强调说，我的理解是说在强调有的时候作为教练也好，作为咨询顾问也好，你该有的护栏对吧？

我看护团队沿着一个比较方向性的性的正确要去保证，就是你踩到边界了，肯定要yes or no要说清楚的对吧？呃这个原则性的问题是不能够含糊的，但是另外一方面它并不是一条线，对吗？这个路径不是一条线，这个路径是一个通道，这个通道内我们是建议或者是我们认为一个好的模式是客户自身业务单元自身他去尝试各种可能性，他得到他自己该走的路子，对吧？

我感觉你们是在想这个事情对吗？

我突然间又在想，听到菲菲说看护栏这个词我还挺共鸣的，我突然在想是不是我认为的看护栏在黄羽桑那里，它其实是在限制别人的可能性，但王宇桑的那一个看护栏可能给别人那个空间会更大一点，是不是在这个上面会有一些get的那种感觉？

对，因为我自己在做的时候，我确实内心里面有一个很笃定的声音，这个事情是一个看护栏，但是这种交流好像会有一些改。跟王宇对话一下这个事情。

我突然刚才想要说什么来着，很多的这种敏捷实践的话，就是说其实本身现在已经走到了一个樊敏捷的状态，很多敏捷实践它其实只是一个名词而已，但是其实我个人不介介意是不是用这个名词去搞事情了，这个ok，但是现在的话社会上很多的这种概念，或者是敏捷的这种方法，实践的话已经走到了敏捷的一个对立面。

当然了我可以很就是说我其实恰恰就是我还是有点追求的，所以所以有些时候我也是很难受，你觉得我不给团队非常明确的东西的话，你觉得我舒服吗？其实我也很难受，对吧？但是我总觉得的话，如果他们听了你的话，他能够往前走一两年，但是三四年之后的话，你说的话就会无效，我觉得这是我没有尽到我的责任。

对，所以我希望我告诉团队的东西是永恒生效的，起码在10年20年以10年为单位是生效的，所以我为什么说我们不太着急去给出一些结果，或者是我有很多思路的话都在我的心里边脑子里，我酝酿我想输出的时候我就能输出这种厚积而薄发的状态的话，我其实是挺追求的。

对，因为你恰恰什么东西都要往外拿，什么东西都想给团队一些梯子脚手架或者是一些栅栏，反而去证明的话，你对很多东西的话，没有一些你真正的去hold住的一些细节。

对，我是这么认为的，就像这个东西我再多说一句的话，很多年前我参加领导力课程的时候，同学给我一个反馈，他说王宇你说话，只要你不要说，我说的这句话来自于那本书或者是某个名人说过的这句话的时候，你才更像你，他的反馈的话深深刺痛了我。

对我觉得我到底说的是什么，对吧？其实你会发现的话，我们大部分人的话只是我们的一堆想法，一堆理论，一堆培训的内容的一个垃圾桶而已，这种东西的话你自己根本就没有深层次的思考去给它串起来，在内心串起来。

你只是像有很多人的话，只是想表面串起来而已，拿出一个漂亮的东西给别人展示，但是那种东西应该厚积薄发出来的，中国现在已经这么卷了，对吧？中中国已经这么着急了，你还这么着急干什么对吧？这也就是我有的时候痛苦的点或者坚持。

我能理解王宇在讲的这个东西，我觉得接地接地气的来来看我们在团队里面做的一些事情。我们今天其实在聊，从笼统的话题聊起是想表达，如果一个东西他弄只有一条线才是对的，其他都是错的，说明这个东西一定不能是复杂度高的东西，对吧？

比如说1+1只能=2r在可能在某某种场景下确实是1+1=2，不得等于任何其他的东西。

这个事必须得简单到它就是个1+1才行，但凡附加一点这个答案就会失效。做从我们所接触到比如说做组织的敏捷的转型，做变革，做团队的改进，它都不是一个简单的问题，所以在这种场景下，我们更多的是说建议大家采用一些长期主义者的角度去思考问题，什么东西是可以长久的产生效用的，他是不是此时此刻说清楚1+1=2就会一直好用，这就是一个需要我们去思考的问题。

另外一点，其实我们在大家在敏捷社区里会看到社区这两年各个社区的活动，他都会更加看重一些优秀的案例实践的分享，我们自己去参加活动，我们也很希望听到别人的实践，我们不想听概念知识和框架，对吧？

肯定是这样的，我们想要听的是这个团队有多少人在做什么业务，都哪些角色，他们在干什么，他遇到什么困难，他们怎么解决问题，哪怕这个困难和问题在我自己我们自身团队里没有发生，我们依然非常喜欢听这一类的故事。

我觉得从另外一个角度，这个事给我的一个启发就是复杂的问题它很难有yes or no的答案，那么最好的解决复杂问题的方法应该是故事化的场景化的。那故事和场景它往往是有很生动的来龙去脉，多个角色，各种各样的事情，对吧？不同的做法有不同的效果，甚至同样的做法会有不同的效果，所以故事它本身包含的信息量是是更多元的。

对于我们在做团队的实践的话，我们会从故事中听到背后的逻辑，它是个感觉对吗？好多事情你做多了，你做够1万个小时，它就会变成是一种感觉，这个感觉会保证你的这个动作不变形，如果比如说我们喜欢打羽毛球，你挥拍要挥多少才是对的，像我自己撸铁对吧？撸铁你也要做够量了，你才会有那种感觉。

做瑜伽我接触了一点点，遇见老师不会纠正你的动作，但是会强调这个动作，首先你要练对吧？你不要老是谈论他，你要去操作它，你要去积累它，你要向着你自己的能力的极限去驱动，对吧？所以它都是有差异化的。

这就是我觉得我们所谓的敏捷的思考，以复杂应对复杂，我们要用复杂的故事复更模糊，但是方向清晰的沟通的技巧去推进一些事情，我们强调大家要去尝试去操作，在尝试中建立自己的认知和感受，形成自己的真正对的做法，而这个做法可能对于我们来讲是一个长期主义者应该选择的方法。

对的。

也就是说我同意马菲菲的这点，也就是虽然说迷惑有可能是成长，但是我们一定要尽可能的用一些更具体的方式故事的话，去能撬动大家的这种更具体的一些更清晰的对这件事情的认识。比如讲故事、图片、色彩、原则、方向、愿景、目标对吧？这种东西就是干用的。另外的话我们也不要去磨灭自己，去往更精确更清晰化表达自己的方向的探索。比如我经常讲的沙子、板砖、钻石，这个东西就是一个非常的清晰的东西，当我们能够去有一些东西清晰化，可以清晰化的时候，当我们千万不要去吝啬，不总结这些东西，对我就是这么这个观点。

你的沙子板钻石属于清晰的是吗？

我觉得是沙子钻石需求法，其实我感觉都属于那种寓意比较强的，因为我我以前跑个题以前在团队里面导的时候，大家长期在僵化的模式下干久了就会问什么样达到什么条件的属于沙子，达到什么条件的属于钻石，所以钻石需求法在搭配着一条规则，一组规则来尝试。

看见了吗？

也就是说他当团队自己讨论出规则了，这套结构就自然而然补充完善了，对吧？我抓住了一些关键点，这些关键点是清晰的，虽然说关键等到真正的实施的话还有一段距离，但是起码他把这种可以填充的地方的话，非常清晰的去列出来了，因为你引入了一个概念，比如我引入房子这个概念，好这个房子的话能干什么用的，对吧？大家就会奇怪对吧？

所以说我们很多植物的东西，或者是希望团队的改变的东西自然而然就改变了，我们这些东西一定要往前发力，当然了沙子板砖如果这个关走过了，我们就要去趟别的东西，比如沙子板砖的后面的一些细节了，比如的话其他一些领域我们把一些原则性正确的东西都谈完了，然后我觉得我们就无愧后面的这些软件研发团队了。

是的，钻石需求的手段，如果有机会我们也可以在节目里面再打开聊一聊，确实是一种它既是一种导向性的，又不是那种具体到yes or no的，也确实我们实践中团队会形成自己的方法，但是大家对于钻石工作法，钻石需求放手段的理解是一致的，因为它有故事性对吗？

我觉得钻石工作方法它是有故事性的，我们对于钻石的理解和对于沙子的理解是一个不需要过多解释的共识，谁都知道钻石闪闪发光的对吧？谁都知道沙子它就是可用性会差很多的。

我觉得这个还是一个对于我们今天的扣题来看，笼统笼统的沟通模糊的概念，到底什么叫模糊，模糊的价值在哪里？他刚好可以扣到我们今天的主题里面来看。

那就时间差不多了，开始送礼物。

今天要给大家送的礼物的话，也是今天特别大的一个感慨。我们去学习一些知识的时候，这些知识作为入门或者初学者来说的话，可能会让我们更加的兴奋，或者会让我们就像超级英雄一样，突然间一夜之间好像有了很大的一个能力可以去解决一些很具体的问题。

我觉得保持这种兴奋感倒是也没有什么太大的问题，但是我们也得对我们所摄入的东西得有一种敬畏感，因为它一方面能不能回到自己的企业的系统里面真正产生一些作用，我们需要更多的行动去验证这样的一些假设，就像王宇强调的，我们很多的事情都是假设，我们在为假设服务，但是我们又不对假设出来的验证结果去直视它，所以在淬炼反复淬炼的这样的一个过程之中，我们需要去找到一些更加本质上面的组件化一些的，或者说原子性一些的这样的一些东西，这个东西如果我们自己能握得住的话，未来在遇到更多的问题的时候，我们就是拿我们手我不需要再去介入其他的外力和武器，就是这些东西它就能指引我不偏好。

为什么这句话我那么的感慨，我自己本身就是一个会喜欢拿很多工具出来去使用去借力的这么一个状态，但是随着时间越久会发现你没有办法去解决所有的上下文，或者说是在短时间内能得知这样的上下文，那么回到本质你的东西是什么？强化那个东西。好的，这就是我今天要送的礼物。

好，我也来总结一下我今天的感受，我觉得我们可能都会经历工作的一些阶段，第一个阶段往往就是去追究对和错，对吧？像做加法一样和做减法一样，怎么操作是标准操作，我觉得这就是第一个阶段。第二个阶段我们都会去尝试有一些方法论，自己有一些框架去解决问题，我觉得这是第二个阶段。这也是绝大多数敏捷教练去学习一些敏捷的框架，在团队里试用，这是最大大多数人我们都是在这个阶段下。

那么我们今天其实在探讨的是另外一个阶段，或者说另外一种手段，这个手段是在框架基础之上什么东西可以产生深远的影响？我今天的理解有的时候寓意较深的，或者是场景化的复杂度高的一些手段，它是可以产生更为深远的影响的，那么它比框架会有更大的一些好处。

作为长期主义者，我们应该更多的去追求这个东西，我觉得后劲是比较大的。比如说钻石的需求手段了，它可能比单纯的故事拆分拆解的那一套培训来看，它可能会后劲会更大一些，它适用的场景会更多彩一些，丰富多彩一些，他每个团队也可以形成自己的具体的解决问题的一些操作上的实践，所以我觉得作为我们如果说今天的我们的听众有一些是作为教练的话，我觉得我们可以更多的向下一个阶段去探寻，如果我们更多的是在做团队实践，我觉得我们可以先尝试找一些框架也是可以的，这是我今天的比较大的一个感受。

最后王宇想。

我的礼物的话是我觉得的话大很多人的话就应该是一个螺旋式上升的过程，摇摆式上升的一个过程，是清晰和迷惑，清晰迷惑情和意迷惑就不停的往上转。之前的话我觉得不停的努力的学习的一个过程，或者是我们不光是探索这种身体，或者是学习各方面的一个过程，提高的过程，好像是让我们越来越清晰的过程，其实不是的。

也就是说其实它会让你清晰完了迷惑完了又清晰，如果你一直觉得自己走在清晰的道路上的话，其实这个是值得思考的。对的。我讲这么多，好，今天的节目就这样。好。

欢迎大家转评赞。好。

拜拜。

再见。