煽风点火的回顾会议

大家好，欢迎光临思维发条，我是马菲菲。

我是王宇。

我是悟空。

我是海婷。

我们今天好像1个多了1个人是吧？我们有4位同学了，海婷今天是我们的新加入的嘉宾，我们来欢迎一下海婷，海婷自我介绍一下。

大家好，我是跳街舞里面最会做pm的，pm里面就。

会跳街舞的，pm海婷今天加入了加今天海婷加入我们的节目是想聊点什么，好像是带着问题来的，对吧？对。

我有一个问题就是我想聊聊怎么开回顾会，因为我们现在开回顾会动不动开的时间太长了，然后而且会上会容易走形式，然后会后没有达到真正的效果。

就发现上一次迭代回顾会的改进项可能又出现在下一次回顾会议中，所以就感觉有点为了开回顾会，开回顾会没有太大的价值。

我发现。

我发现我也有这个困惑，是觉得开回顾会没啥价值，但是好像scrum里是要求我们要开的对吧？这个事我不知道。

所以很多时候我们只是在坚持时光的要求，或者是在坚持时光的一些最佳实践。

我说说我的想法。其实我发现scrum中它有一个非常核心的思路是沿用戴明环思路里面，它非常强调你的回顾改进的这一点就是没有回顾，没有办法改进。

所以回顾会被认为说你迭代的话，你光重复的做，只是可能只做了一部分，如果不考虑如何改进的话，重复迭代的意义就会丧失。

所以我看scrum的话，我觉得scrum它这一点是特意安排了回顾会的做法，但是事实上我在操作中我跟海婷有非常类似的困惑，操作中我们并没有感觉到回顾，至少我没有感觉到回顾会大家能够非常积极的投入的去形成一些改进项，或者真正的有效的改进项，或也可能是我觉得改进项不显现，或者是我觉得改进项和我作为pm的时候，我觉得改进的点有偏差，这都有可能个人的主观的观点。

所以我也觉得说看一下说咱们今天王宇悟空两位，你们在团队导入的时候，你们觉得看多个团队之间大家改进到底有没有价值回顾会，说到底我们回回到底要不要开？

我想插一句，遇到这个问题，其实我之前也做了一些思考，我觉得可能是因为我们进入了一些反模式，就是因为根据敏捷的原则，其实我们是应该要团队定期自省，去看一下我们有没有遇到什么问题定期去调整，然后修正我们的行为，所以从而实现达到持续改进的一个目的。

我们为什么持续改进没有做到？是因为我们其实经常进入了一个反模式，比如说我们现在经常遇到的一个问题没有人说话，然后这个没有人说话，有一个原因是因为大家不敢说话，还有些，人是因为他对这个话题不感兴趣，或者是说他觉得他说出来的任何东西都没有办法得到有效的解决。

还有一些同学可能会认为或者是说有这么多的时间，我们去讨论这些东西，这么虚的东西还不如给我多多两个小时，我去写个代码，可能会更有效，因为可能我们之前讨论的一些事情，下一次还是会出现，并没有得到真正的解决。

刚才的的话海婷的话刚才说了4点，开会的时候大家不太敢说话，然后或者说是对这样的话题不感兴趣，然后或者说出来东西之后没有去落地，然后基于不能落地这件事情开多几次，就感觉跟狼来了一样，就觉得还不如写代码。

我会感觉这是有几个方面，像我们可能在学习做回顾会的时候，我们可能在形式的上面去有一个流程大家提出问题，然后这些问题我们分析大家都畅所欲言，聊一聊，大家随便去发言，这里是安全的你们就聊，然后我们就会形成一些方案，结果不知不觉我们回顾会议可能开了两三个小时，而且因为大家的视角不同，然后或者说提出来的这样的一个问题，又因为能不能落地，能不能解决，谁去负责这件事情，有的时候是不太想跟进，或者说指了一个人跟进，但这个问题可能更复杂，最后落不了地解决不了，所以逐渐的就对这个会议它产生了一些不信任的一些感觉。

所以像我们前面再去聊的时候说，是不是因为回顾会议他最后没有达成他的一些使命的目标，所以渐渐的我们对他产生了一些不信任的感觉。

那么今天再讲的话可能会有两个方面，一个是我们究竟要不要开回顾会议，第二个是不是因为我们的回顾会议没有按照正确的方式或者把它所谓的开好了，所以我们才不开回顾会议，我觉得这两个话题也想和大家去聊聊。听王宇。

就是说首先的话该开不开回顾会议，也就是说在整个的就是it和敏捷，包括精益的圈子里边，对于项目管理，对于这种研发的管理的话，回顾会议的这种高度，这一个事件的高度是非常高的。

国外有人说当然了我也是持这样的观点，也就是说指唯一的一个敏捷类的实践，再往前推进的话，如果你选一个的话，有可能的话就会选回顾会议，所以实践的话的江湖地位可以说是非常的高的。

这一个毋庸置疑，为什么你会发现如果回顾会议的开的高效之后，所有的后期的那些时间，不管是站会也好，看板也好，或者是结对编程甚至是持续集成，它都会自然而然的浮现出来的，这个东西是关键。

现在的话我们再回到这个东西，该不开开的问题，我觉得真正的问题并不是在于回顾会议该不该开，而是这个团队谁拥有，或者是谁谁他负责什么，他这帮人他关注什么，等于是整个一个团队的话，你看一般是谁最痛苦，一般是项目经理最痛苦，或者是po或者是产产品负责人最痛苦，对吧？

因为他们感觉的话是拥有这个方向，所有的剩下的人的话，大家都是对听安排的这种状态的话，这个东西我觉得是跟中国甚至这种亚洲的这种儒家的体系是有关系的，因为我们从来的话都没有说ok我们每一个人拥有更大的东西，从来是我们听少数的领导的发话的，这种趋势也使得我们愿意去改进，愿意去优化，愿意去主动参与到这样的治理过程中的这种倾向就是少一些。

但是我们这种模式的话，不代表我们不可以改变一种形态去运行回归，我认为其实的话我们也还可以去往前推进的，但是一定要考虑中国国情，也就是你让这一堆外包的同事对吧？这一堆就觉得成天的话压在他们身上要做事的这帮人，他看见的只有做事，团队得更加的优化，它跟他们没关系，你饶了他们怎么样？我刚才这个观点。

对，其实我在这个地方我非常共鸣部分就是说我们在团队里面都说受限于实际的客观条件，比如说人员的他有多想要把事做成，还是说他只是过来打份工，这个是个人的投入度的问题。但是另外一方面我又觉得书本知识来看，这回顾会它肯定是有好处的，所以这里很矛盾。

这里我觉得对我来说最矛盾的点在于说，我们讨论来讨论去又会回到一个敏捷瓷罐面包也好，就讲到一个最根本的问题就是人的问题，就说来说去又是人的问题，怎么是人的问题就是说这个人对这件事情到他到底共不共鸣，有没有认这个认知，然后有没有他的内在的驱动力，对吧？如果没有这个东西，我们好多行为都是失效的。

但是另外一方面我又比较反感说我们去揪去把这些问题归咎于人，为什么？因为一旦我们归咎于人，你就会发现人的人员的人才的选择激励，教练式的培养成长，它是个长周期的事情，我们做项目管理也好，做一些事务的跟进驱动也好，长线有多大情况下我们能做长线，我们在团队里面做smart master，人员的长线真的是你培养的目标吗？你的瓜玛色的工作目标可能都不是，所以我不知道海天这个点有没有一些想其他的想法，我觉得这个事情就变得很难办，对。

不是有一句话就是don't blame people blame system。

所以很多时候说我们其实遇到很多问题，我们不要去追究人的责任，去追究整个大的环境或整个外部有我们遇到什么阻碍。

但是这个时候像刚刚马菲菲讲的一个问题，就是这个人他其实有没有相当的一个投入度，他有没有真的是说愿意去对其到这个项目的目标，然后对其有一个共同的愿景，这个事情其实是比较难做到的。我们理想的是说我们目标一定要对齐，但是这个事情能不能做到？

还有就是说外部的一些问题到底我们有没有能力去解决？如果这些问题我们都解决不了，我们是不是就躺平就算了？

咱们一一件事说好了，也就是说先说主动性和积极性的事儿，先说这种结构性问题好吧？这种咱们就直接说怎么办了，也就是作为回顾会议的话，不要全员去召开回顾会议。对，这是我的经验，我指导无数的团队的一个经验。也就是说我们真正的话去承担愿意推进团队改进的这种责任感的人的话是非常少的，你把这些人聚集起来去推进或者是讨论事情，这样的话其实是更有效率的，这是第一点。

我有一个问题就是你。

说。

我能问个问题吗？刚刚说不要全部全员召开，这个是不是就有一点变成了我们自己选代表，自己选代表的话就有点像是这些代表了全员的意志，有点像少数服从多数的一个感觉，但敏捷或者是说回顾会，我们不是要求是说尽量达成一致，如果出现不同意见，我们去表达一些观点，通过说服，然后让大家全部达成一致哈。

你是被哪些理论洗脑了。

就是说所以少数服从多数，这个是可以的是吗？

是不是框的指导原则里面讲开会会议的参与人数，参与人是要team member，所以听他们集体参加，然后听大家意见，反正最近我。

觉得是不是这么看，如果客观的结果呈现的是少数人服从了多数人，好像也没啥问题，对吧？只要大家是happy的，对吧？

比如说咱们几个人一起商量事儿，你们三个都是想好了，我觉得也行，这就是少数服从多数对吧？只是我们不埋没少数的声音就好了。

有几个东西要注意，第一个注意的话是要收集所有人的意见的，也就是说我们少数人开会，不代表我们提前不收集大家的意见反馈，我们发出一个问卷，问问大家有什么不爽的东西，这是第一个关键。第二点的话是什么？

我们要推进少数人的这样的一个讨论的时候，是需要去问其他人是不是也愿意去参加这个过程，对吧？如果大家有愿意参加这个过程的话，他们可以参加的，对吧？这是第二个关键点。第三个关键点这个东西这些人的话不是选举出来的，其实一个团队能hold住事的人的话就这么多，一个十几个人的团队的话，三四个打头了，就说我们手指头都能掰得过来这几个人，那就让这几个人往上冲对吧？他已经是名义上和实际上的团队的一个驱动者了，就得是很多团队的话基本上会有三种角色，第一个角色是小工，第二个角色的话叫大公司，第三个的话叫大师。

对于我们开这种回顾会的话，小工让他跟着大家走就行了，你说让他干啥？收集他的意见，然后小范围达成一致，然后最后大在一起的话，在一个展会上或者是在一个快速的回顾会上，把我们达成的共识小范围的共识跟大家说一下，看看大家有什么意见，这样的话不就往前推动了吗？对吧？这个事的话我们并不是说ok是黑还是白的问题，而是我们一定要找到灰度。

我们的终极目标，真正自组织团队的终极目标是让所有的团队成员的话，达到进入领导力团队之中，去作为团队的核心分子去思考与讨论。

但这个过程的话，这个是远远的未来，我们一般的团队从我指导的团队的话，99.999%的都没有达到这种状态怎么样回答了你的问题了。

海清回答了我的问题，但是他们并不一定想被判断为小工。

咱别说小工大工的概念，就直接说我们叫领导力推进小组不就行了，就像我们在指导团队的话不敏捷试点对吧？推进小组咱们都是这样对吧？

对我知道你的意思，其实就是换了个帽子一样。

海婷说的不想被叫小工，其实大家是被搜集意见，你搜集意见完了之后，我认为就是说你愿意再来参加回顾会，你就来参加。我是觉得这个里面有两个视角的，一个是在一些框架的要求下，我们是不是内心觉得我就必须得让所有人来参加不行。现在我们走到了一个更灰度的一些地方，对吧？谁更有意愿，谁更有领导力，先站出来带着大家去玩这个东西。

然后你会发现大家只要自愿报名，这个时间你是跟我们来改进，还是愿意回敲代码，越发现啪走了一半，都会去敲代码，你也没有要求，你也没有说他是一个小工，他自己已经做出了选择了，他用他的脚做出来他的选择对吗？

你剩下的人一起聊天觉得效率都挺高的，然后你说他们有没有贡献，他们有贡献吗？你发问卷他他有选择他可以填，他的意见就上来了，他选择不填那也是他的选择对不对，他不填的话你就用你的视角去对吧？你在采用其他的方式吗？我是觉得这是一个非常自然就蔓延也好，或者说是就产生成的一个领导力的一个结构，它并非是我们决定的，反而是框架让我们非得如此。

对，你会发现的话，其实很有意思的一点是什么？我们作为企业，作为管理者，我们做了很多就是说他在学校里就应该去学的东西，就应该知道的东西，在有很多动画就是他妈就应该告诉他的东西，你知道吗？所以我觉得有的时候当管理者真是费心费力的，又当爹又当妈又当老师的，所以这是我想说的第一点。

另外的话再回到这样的一个人的积极性的问题，就是说我们总在谈论的话是主动积极对吧？或者是我们叫自管理自驱动，这个东西的反义词是什么？

被管理被驱动被安排了。

你是在什么样的心理状态，你觉得自己被安排或者你被安排之后会有什么东西浮现出来？是一种受害者心态。这个房子这种瘦对这种受害者心态恰恰是我们回顾会议最关键最重要最需要关注的东西，但你不要关注会不会你关注团队的受害者心态。

比如有一个人的话成天在这说，在团队只要开启会不会什么会的话，他都说他就想跳起来对不对？

好，怎么让他觉得受害者是我们说你你别总你说对不对？比如马菲菲你别走，你说你让悟空给我说点，对吧？马菲菲可以你心里不爽对吧？我平常这不就我说的最多了，凭什么让我说的少对吧？马贵妃的受害者现在就浮现出来了，对吧？如果的话悟空说的少，我说悟空你就别不能说的太少了，回顾会我们每个人都得发言，对吧？发言，所以你也得说两句，但是悟空心里想对吧？我为什么要多说呢？我平常我就内向好不好？对我只要你说什么，我就跟着你说不就得了吗？这样的话他也会有受害者心态浮现出来了。

关键一点的话，我们如何去平衡团队的受害者心态，并且让所有的人都觉得这个东西是自己的一个选择，并且接受自己的选择。

我们在以这样的状态去推进事情，才是回顾会议的真正的精髓，这是我的认识。

我突然间不好意思，我要抢个键盘补一句，我突然感觉就是这句话为什么那么好玩？其实你安排大家，就是说你认为大家应该自组织，应该自管理，他应该参与，他应该觉悟，对吧？

这其实它也是一种让大家受害的，是的的源头。

我觉得我不要你觉得要我觉得。

你看霸道总裁来了。

我觉得你应该参与的，我觉得你应该思维更开放一些，我觉得你应该改进。

就是这样，所以这种状态的话就使得团队的一种回顾改进的跃就变成了一个负向的循环，越做越没劲，越做越没劲，最后的话再回顾会有一个东西浮现出来了，你知道是什么？

是一种淡淡的尴尬。

你就觉得这么尴尬，对不对？

这么别扭，这么难受是吧？而且这种状态的话，如果再发生在蔓延一段时间的话，所有的人的话都觉得这个东西没有任何意义，对吧？这样的话会让这个团队的话进入到一个你说什么就做什么，但是这种没用的，朋友圈会我也不想做不想参与。最后的话有可能有一些人的话心里边有些不爽，也去压抑了这些不爽，对不对？但是我总觉得这个东西跟敏捷没什么关系，是跟回顾会议也没什么关系，这个东西是我们的人本的管理方法，对我们对人对这个社会对现状的理解的问题。

所以有的时候我认为敏捷的话走入了一个误区，也就是让我们觉得这个东西就应该这样这不扯对不对？

对，我觉得这个东西的话，它让我们在推行很多事情的时候遇到很多困难，大家他通过这样的一些认知去做这样的一些事情，然后做的一些特别的不好，然后就给推行这些事情去打上了一个标签，对吧？

只要是做这个东西就是得这么去玩的，虽然我觉得去推行这个会议，他挺看我们一些的聆听这种团队的这种声音，还有组织的声音在团队里面到底想不想搞这个事情，想不想参与到这个里面来，我是不是硬掰它的？

但我们很多时候在对于培训知识的下半场，在实践的这一块里面，我觉得大家其实没有做到聆听这个团队和组织的声音，为什么你听到的其实是自己内心的声音，我有了一个框架有一个方法对不对？我想要去玩这一个，我想要在玩这个东西的同时，这个团队都能够积极向上起来，配合我，然后把这个会议搞得很好，我们有不断的改进，能取得这样的一个效果。

这样好像最大的受益人是谁？好像是自己对吧？你有了经验，你有了验证，你有了思路，对吧？开得好开得不好，你还拥有了成果，但对于团队来说，所以我是觉得这个是怎么样在实践过程是怎么样把这一个书上一板一眼的东西拉下来，去跟团队的声音去结合的一个过程。

所以回顾会议的人少一点，爱听怎么样这个话题后面。

这个东西就像我们开会的时候，很多人的话都是mute，很多人的话都不露露脸，这种趋势是一样的，是因为我们露脸，我们打开麦克风是一种进攻的心态，是一种就是ok这种状态咱们就面对对，就是事情我专注咱们事情是什么样，当一旦的话你没有的，一旦你这不露脸对吧？

大部分开会所有的人的话一片黑，对吧？这不就是这样吗？要说点起名字的时候在人在呵就是这种进攻的心态，就跟我们在会议上的话去不露脸，去不打开我们的语音是一样的，因为你有一个默认的选择的话，我可以对吧？我可以不以某些东西为主，这种投入度和专注度也不一样，这是态度。

对。

就等于是就像1个会议上默认3个人开摄像头或者是4个人开摄像头是吧？有几个人没开这个会议的话，其实就被这几个开摄像头的话也领着干嘛？负责任，也就这几个人负责任，这几个开摄像头的话，你看有几个开麦的，对吧？开麦的话更少了对吧？那不就是这意思对吧？大部分人其实都不愿意去吃东西，就愿意跟着跑，我们接受就得了。

我们的对来王宇桑也说了，我们开会要开摄像头也开麦，大家可以彼此看清楚自己大家的这些想法其实在我觉得在线下开会也是一样的，就是你都不表达这个声音了，对方也不能更好的去捕捉，你想去跟随这个团队去做一些事情，你要做出你的一个态度和一个响应。

突然多说一点，就是我们上次开车，王以上就是说你要变道，你就提前打转向灯，这样子别人才能知道你你有什么意图对不对？

但我们很多时候用这种防守性的意图，就是我我不说话，我想用我不说话，或者说是我的这种抗拒来表达我的思维，其实你让别人去问你的意思是很难的，你别没有你这个视角，我就觉得大家人和人的这种现在目前复杂的这种沟通关系已经非常复杂了，多给这一个别人想要去支持大家的人多一点这种视角和信息，我觉得其实就是像好，我是觉得像这个话题，其实我们已经聊了也有一段这个时间了，我在想就是说我们是不是再往下去，可以把这个盒子再打得再深一些。

例如说假如说我们回顾会能开的一个情况之下，我们这个是以这种务虚为主题，还是务实为主题，还是怎么样才能把回，如果要开怎么样才能开得更好？会不会有些东西开了之后发现自己力所不能及，对吧？组织结构的问题我可能也解决不了，或者说这个东西在我专业范畴之外，或者是说我就想提出问题，不想负责解决，对吧？还是很多种细节的东西。

对我专门针对回顾会议的话，其实是有培训和工作坊的，我在很多企业的话都去讲过这个事儿，也就是说对很多情况其实都有一些思路和解决方法的，比如说对于一些不好解决的问题，其实关键一点的话是什么呢，你会发现这些不好解决的问题就如同你身上的一个疼痛的地方，比如一个个脚，比如大大脚趾你总疼痛对吧？

你疼痛的话你坚硬的话就不再使用大脚趾了，因为它总疼，但是这样不使用大脚趾的过程的话，你会渐渐的忽略到你还有一个疼痛的脚趾，我所需要做的话就是让团队使劲的疼的吱乱叫，这样的话这些问题才可能得到解决。比如对比如的话，你觉得有些东西不好推进，好我的一个手段直接把这些东西贴在看板上，每天的话这样会结束之后，大家所有的人提升去念一段，比如依赖系统不靠谱鞠躬。

我觉得这个地方你王宇想一边讲，我一边有一个强烈的困惑，这困惑是这样的，而且我们大家都知道，王宇你是做咨询顾问的，就是说我在假设你刚才讲分享这些经验的时候，你更多的时候你恰恰是你站在乙方的立场上，你都可以说我把甲方我要照顾的这些团队，他的痛点给表达出来。

然后我自己的工作经验，我相信海天也是我们的大多数工作经验是说我们带自己的团队，我们带自己的团队我有，有的时候我都觉得回顾会好像我有的时候都觉得我到底是给谁开，我是给我们共同的老板开，还是给我自己开，还是给团队开，如果我知道我为了谁做，我会更知道我该干些什么，我觉得有的时候我觉得作为我所谓的smart master，我自己我都不知道我在为谁干这件事。

我就竟然困扰这个问题的话，你为什么要做这个事呢？是谁逼你做事了吗？

对我觉得麻烦。

就这个问题做这个事儿。

但事实上我想要问的就是说，我们还是回归到教科书的方法来看，就是说在这些知识体系里面所主张的回顾会，回顾会的主持人他是什么角色？说回顾会主持人是不是应该更多是一个教练的角色，是一个顾问的角色？然后回顾会的对象是组织对吗？你看我得问这个问题。

你看一会又回到教科书，一会又回到现实问题，我发现有些分裂。

我今天负责分裂。

也就是说你一方面又想要教科书的答案，一方面又想去面对自己团队中的具体问题，就是我认为的话，很多事情的话，之所以分裂是有教科书的答案，因为这些东西的话不够落地，不够贴近现实。

我认为的解决思路就一种你站在这儿的话往前推进的思路，如果你困扰的话，回顾书记会议就别玩，你觉得你不用回不回应，但有的时候的话，你说你们两三个团队的关键人员的话一起商量改进的东西，这不也行吗？这不是一种回顾会议，但实现回顾会议的目的对吧？

我反过来这么问，就是说如果我们认为回顾会是一个好的手段啊，包括咱们前面讲了说我们可以用一些机制来收集问卷，选代表，来提高它的效率，提高它的呃这个效用。

那么如果我们认为这些手段的在这些手段的支撑下，回顾费会是个好的一个手段的话，那么什么情况下我该使用回顾会你知道吗？我内心深处我我我今天分裂，我内心深处我还是想要用这些手段的，只是我觉得我还是认为说我自己没用好，那么我就假设我自己没用好，那什么情况下我该使用？

比如说我认同王宇刚才讲的说有一些事情，我们核心成员或者部分成员商量也是可以做的，那么在这些基础之上，什么情况下我应该做回顾会更好一点？这种形式比如说我就必须要采用回顾会了。

如果想我给他一个反馈的话，我的建议你别运行，会不会你为什么要纠结这个东西呢？也就是说你纠结这个东西反而会走到这个东西的误区，好不好？这也就是我为什么的话非常讨厌。

行，就是说如果我们还不明白我们为什么要开，或者我们玩不转，我们是不是应该还是对这事保持一个谨慎的谨慎的一个换换句话说，我是不是可以这样理解？换句话说，不管有什么知识框架和体系和方法论，我们在实工作的实务中要采取你自己能够认为有效的手段去进行管理其实是，这个才是我们我们走到就话题讨论到现在所要得到的一个共识。

对的，我觉得这是我觉得你说的一个非常关键的点，也就是我们一定要考虑到上下文去采用一个非常合适的手段去介入，这是一。

另外我想说敏捷。好，我现在去问海婷，对吧？就是说你说什么是敏捷？你给我讲明白敏捷的目标是什么？

敏捷的目标是什么？快速得到反馈，然后改进，持续改进。

好，大部分的人我可能都会这么去解答啊，但我一般的话会把这个东西再次浓缩成什么？我们的敏捷从行为的角度是快速的适应和反馈，根据价值的取向进行调整，比如我想吃到一个香蕉，香蕉不停的变来变去，所以我得追着香蕉跑对吧？

这就是从行为角度的一个改变和变化调整，之所以的行为的话是有这样的变化，就得需要我们的头脑更加的积极主动的思考，因为你没有积极主动的思考的话，你就无法去驱动你的行为实现更加的灵活的敏捷别的反馈的和调整。

大家跟上我这个观点了吗？如果说是主动积极的思考，回顾会议的话，或者是我们回顾的意识责任感的话的传播，就是我们更加积极主动的去承担起责任的一种比较重要的手段。

比如说原来团队的话只有一个人的话，成天的担心或者是团队的情况，由一个人能不能变成两个人，有2个人变成3个人，由3个人变成4个人去考虑团队的未来，考虑团队的价值，考虑团队的协作，这样的一个过程就是我们的意识积极主动性的话不停提高的过程，这才是关键工作的关键。

我要跟你互动一下，王宇桑就是你刚才讲的时候，我突然间感受到你背后在传达的一个我所理解和我觉得有价值的东西。

事实上不管是不是回顾会也好，还是怎么样也好，就是我们在做敏捷的时候，因为敏捷其中有一个原则就是透明，那么为什么透明是一个价值点或者是原则？

是因为我们是需要唤起所有人在共同的去朝着同一个目标，包括共同的去出谋划策，也贡献自己的能力的，包括唤起大家内在的驱动力的这个驱动力的唤醒，你是很难通过说教去达成，你可能要通过更多的把事实的现状痛苦困难点，我们的共鸣都要拿出来，那么我们作为scrum master也好，我作为管理者也好，我应该去营造这种透明的机制，那么我回过头来再来看，看的话，我现在让我看scrum的话，是graham就讲回顾会它的形式上的多角色的这种协同的模式，它背后的意图是一个透明的价值的体现，所以我们应该越过我听到的我的感受是我要越过这个形式，我要去做透明，我去做背后那个东西。

所以所以可能我们要考虑是干系人，比如说架构问题，我们怎么去透明是吧？缺陷怎么透明，协作模式怎么透明，需求文档怎么透明，我们这可能要找到相关的相关的干系人去做这件事情。

我突然间对这个事儿有一个很新的理解，我们简单来说。

比如我再拿海婷因为举例子，因为海婷的话刚到咱们节目做做客，比如海婷你在一个屋子里，这屋子里突然到角落里冒起来非常严重的烟肯定是要出事，你会选择什么？

烟头采面。

不是烟头，是一个。

冒很大的烟，先看一下来源，它是哪里出来的烟。Ok，然后看看怎么解决，是要喷干冰还是要用水浇灭？

Ok，悟空你的选择是什么？有烟就。

先跑起来。

你看他就跑了。

那么我不是说跑，我不是说离开这个地方，我的意思是说就是因为有的时候你你脑子里面其实你判断不出问题的来源是什么，跑到近处去看一看，然后就是好。

他就跑去近处看一下。

行，好，马菲菲。

我应该找一个屋子里看上去比较聪明的人跟他商量一下，有烟看一下走了。

你会发现的话，其实关键的任何你们三个人的话都会有改变，对不对？

我们再详细的去灸一下，改变的来源是什么？改变的来源其实是你们认为什么紧迫？

有危机感出事了。

对的，等于是海婷认为的话，犹豫的赶快过去看一下或者是什么对吧？马菲菲的话认为的紧迫感的话还得我得找专家，对不对？不同的人的话会因为看得到相似的东西会产生不同的行动，行动的之前紧迫感就是看见这种透明的目的，其实就是让我们产生更大的组织意识，个人意识的一种前提条件。

所以的话我知道团队的话，我们会要求高级看板，这种看见的话你会发现当集体看见的时候，它就会形成一种集体的意识。

Ok所以说回顾回忆只不过是需要强化这种看到去产生一种紧迫感。但是关键的一点的话，很多的人的责任没在这个人身上，很多人的话只是一个零件而已，你要他是有什么责任来看见太多的话，跟他毛关系没有，你知道吗？行，我觉得吗啡可能有话要说。对。

我意识到你刚才说的故事，你是不是说我们教练们应该就去点那个火就好了，把烟给忽闪起来。

然后大家再来看一下大家会做些什么，当然有点戏谑的说法了，严格意义上来讲，我们要做的是把真正的危机的部分或者是需要改进的东西要展示出来，这个东西它可能像一一一股浓烟一样会引起大家的不适。

然后换句话说，我们不要更多的是自己亲自去找解决问题的一个方法是吧？然后另外一点就是我感觉到说，我感觉到我之前的工作模式中有一点我是忽视了，因为我自己对于研发软件研发协作非常有兴趣，所以我非常喜欢跟别人讲来龙去脉，所有东西我觉得透明就是所有人知道所有的事情。

我到此刻刚才你讲王宇讲那话之前，我此刻我都认为是所有人知道所有的事情叫透明，但是我突然间发现这是个笨办法，有更聪明的办法，就刚才王宇王宇刚才讲了一点，让我意识到说我们应该还是要有所选择的，毕竟不是所有人在乎所有的事情，架构师就更多的在乎架构测试，肯定更多在乎它的测试的东西，我们还是要有所筛选有所选择的，把适当的信息放在适当的人面前。

然后这也。

就是为什么开篇我们一开篇我们就讲，我们说不用所有人参与对吗？

不用所有人参与，因为关注的人就要关注他该关注的事情，透明它也是有方法的，有思路的，有技巧的去透明，对我这一点我还真的是今天突然间觉得有好大的收获。

因为人的认知是它有限制的，你知道吗？他人的话看到他不理解的东西的话，他会崩溃，你知道吗？所以我们就往前都走半步就是了，没让他们看到。比如他们觉得看到烟合适，那么我们就放点烟对不对？他们觉得看到火合适我们就放点火对吧？这个就转变嘛。

我也是想就这二位的话，我最近还在跟团队去讨论一个问题，就是正好有这种外包的情景，然后听他们讨论是什么，他会觉得我就是外包，你为什么非得来找我，你又没给我那么多钱，你还要我承担这么多的责任，觉得你有病，这只是管理者什么什么情况，我在这个里面我觉得一个很核心的观点就是我觉得责任这件事情是对等的，回顾会议或者说是你要去做出一些改变，这件事情它作为一个更怎么说呢，更需要承担更大的责任和更多更大义务的，同时这个人他有没有资格进入到这个过程之中去承担这个责任，他这个东西得对等的，你觉得自己是零件责任就不在你身上对吧？

我们有一些方法让你看到这些责任，然后你看到了烟还是看到了火，你会对它进行响应，对吧？你看到烟你不响应，但是有的人会响应了，这个时候你得到了什么呢？你你跟有危机意识的人就产生了这种同盟关系，对吧？你会有更多人出来，这就是像王以上说的一个人两个人三个人的这个事儿。再往下看到火了他跑不跑，对吧？你会发现看到火了，还有人可能也不好，还在敲他的代码是吧？我宁可多敲两个小时代码，我也不参加你的会务会议，对吧？

但这个时候肯定有更多的人出来，我觉得作为教练他工作上面的话，我们只能就是说看到有哪些东西需要让你们看到，让唤起大家能够去做这么一个事情，但是真的再回到最初的基点，我认为回顾会议这里面还有一个问题是什么？

是它太标签化了，一说回顾大家就想到实况里面要求他必须得怎么做，有一个伟大的仪式感，然后有一个严谨的流程，然后所有在做的这个东西就逃不出来，我们要不要开回顾，实际上你经常在开回顾，你可能拉了几个人对吧？你拉了一个没有被预定的会议室，你就已经在讨论这些具体的问题了，只是他没有挂回过这个名字而已，我是这么猜想。

所以这里我们好像有一个观点是说回顾它并不一定是要有逛里面的仪式，我们要每次迭代结束之后，两个花1~2个小时，然后坐在一个地方，或者是说到外面的一个查什么餐厅，然后其他地方然后坐在一起去讨论迭代我们的度量数据怎么样，然后分析有没有一些问题，然后把这些问题分类，然后选出Top三的一些改进项，然后制定我们伟大的下一步。

所以其实我们所说的回顾其实不只是局限于问这个形式，我们比如说遇到问题两个人解决，讨论解决之后，得出的行动项也叫回顾，可以这么理解吗？

对。为什么不问？也就是说我觉得就是说反而的话去坚守希望我们，很多的原则性的要求，会议仪式的要求，反而使我们越来越走向了敏捷的反方向。

好的，我们其实今天也聊了不少东西，都时间也差不多了，到了最后环节我们做小小的回顾和总结，今天的礼物时间开始。从谁开始？悟空先来，悟空先来。

其实我觉得今天聊得特别的开心，感觉第一个我会觉得给大家送的就是一个礼物，回顾它真的不要把它当成一个标签化的东西，干脆大家就是去换一个名字，你们想要叫唠嗑也好，还是要解决问题也好，你换一个名字这个人数真的是不太重要的。

但你就是一个其实我们之前聊过有一个会议叫做会前的准备，你为了让在会上达成一个好的决策的行动，你需要提前找人去拉人头去聊。你现在关注这些痛点，你就找你觉得拉谁去聊，你先跟他达成共识，其实这已经是一个回顾和产生行动的过程了。真的需要去跟大家同步的时候，你再有一个仪式，你快速去跟大家同步就行了。其实这跟站会也是一样的，对吧？你事前先去沟通展会上，只是传达你的这样的一个状态，所以不要拘泥于这样的一些形式。

敏捷我觉得为什么经常王宇桑讲要做更灵活的这样的一个思考，更多的思考，我认为他的再下一步就叫做突破限制，就是突破一些限制，我们的东西你思考了才能突破限制，而不是光是在思考所谓突破限制就是找到灰度的东西，不是非得如此，但是很多时候并没有人会跟你说，你要突破限制这个事情，你还可以这么干，很多时候你有的时候是孤军作战，有的时候大家也没有聊这个事儿，但是在我们没有办法支持到你的这个地方，你如果能够更灵活的思考，能找到灰度的空间，那么在座的上下文你都可以去乘风破浪，对这是？

我要送的礼物。

行，我这送的礼物是这样的，我之前的话运行了100多个人的团队，然后做回顾会议的话，你知道你怎么做的吗？我就把几个这些，因为有小团队的嘛小团队的负责人我给他抓过来了，然后我就在一个桌子上就是一个小会议室，一个开放性的会议室的话，我就问他这几个人，我问他了一个问题，问的是什么呢？我就是说下个星期咱怎么还这样吗？还是你们有谁不同的想法，咱们改一改，其实就是这么简单。

我接下来我最后是海婷，我觉得刚才悟空讲也讲到了一个灰度的东西，让我一下子有一个理解。

在今天我们的节目开始前，我对于回顾会是抱着比较消极和否定的态度的，但是我今天聊完之后，我会倾向于认为我用灰度的方式来重新做这件事情，也就是说我可能以前是不太care回顾会，但是接下来我可能会认为每一天都在进行回顾才是一个真正的状态。

我不但要做，而且我要狠狠的做，要天天的做。

所以我觉得我的礼物我觉得有些事情有些事情它如果很重要的话，我们应该透过一个形式去看它的本质，看到背后的意图，对于回顾会这种，我觉得它背后的意图是个透明的机制，极其透明，那么我们怎么把透明做好，这个是我今天也想分享给我们听众的最后时间给海婷。

有什么要跟大家分享的？

我分享一下就是我今天的收获。因为之前我可能对这个事情有一点点小小的误区，比如说我们整个思维有一点僵化或者是说固化了，然后让这个事情做这些做件事，做这件事情让我自己变得很痛苦，因为我每次准备这个事情，我可能要提前去准备数据，收集数据让我很痛苦。

还有过程中如果说没有达到我自己预设的一些目标，我自己也会很痛苦，为什么这个人不说话，为什么这个人不愿意来？为什么？或者是说为什么我们达不成一致，或者是说我们定了一个目标，最后为什么达不到我想要的一个结果。

然后反复几次之后，就是开这个会的激情，可能就不仅是scrum master，就我自己这边被消磨掉了，可能整个团队消磨掉了，大家逐渐觉得这个事情就变成了一个不是一个仪式感，而是说是一个被迫的行为，所以我觉得前段时间我自己遇到了一个瓶颈或者我自己陷入的一个误区，所以我觉得今天得到了一个新的一个视角，像悟空讲的回顾，我们其实可以不用把所有的问题等到回顾会才去开，其实我们每天都可以去开。

今天遇到了一个问题，我们今天把它解决了，其实也是一个小小的回顾，这个回顾是个双引号的，对我觉得这今天这个是我最大一个收获。

对我突然想最后再说一句，就是海婷的话，你不要认为自己是斯托玛斯格拉姆马斯塔，你是一个传播意识的病毒。

因为病毒的传播速度更快是吗？对的。所以病毒这个词不好听，但是挺形象的。

因为病毒很有进攻性，我就要回去。

行原子性的病毒。

对原子性病毒行今天就这样好。

今天就时间就差不多了。

欢迎大家。转评赞，一键三连

没错，一键三连，好。

好好好，谢谢，终于回到节目了，拜拜。