欢迎光临，今天不是欢迎光临思维发条，今天是欢迎光临中国devops社区线上meet up的一个活动，然后我自我介绍一下，我是马菲菲。

我是悟空。

我是王宇。

大家好。

好，我们今天其实这个主题还是要聊scrum的， scrum应该是个老生常谈的问题了，大家都非常熟悉了，为什么又要聊scrum？两位怎么看？王宇怎么看？你作为咨询顾问怎么又聊scrum了。

聊得不烦吗？

其实我挺烦的了就是说但这个概念的话其实就是说你可以理解的话，人们想聊什么东西，或者其实是取决于你这个话题，就说比如咱们举个例子，魔术师的一般的话最容易使用的道具是什么？是我们经常见到的一些物品，比如扑克牌，因为你对扑克牌有非常明确的一种认知倾向，所以当魔术师的一下子去颠覆你的这种平常的认知的时候，它会产生一种认知的偏差，这种偏差的话就会产生一种新奇感，你会觉得的话去增加了你奇怪的知识。

我想聊scrum是主要是因为大学老师在喷scrum，但我自己觉得我的故事经验里面我用的挺好的，对，也许我们去分享一些故事，我们小的团队里面找救命稻草的时候，我一摸摸到了这个东西，我非常明确的检查清单让我安装上去，让我坐上去一下，就把我这个事情做顺溜了，所以我为什么不用这个东西，所以我也很好奇就是其其他人看这个东西的视角是什么，到底有什么样的一些问题，所以也想借这样一个机会去聊一聊。

好，我觉得就从最常见的问题说起了，像悟空你有一些在创业的经验，可能从你的角度来看，你接触的瓷罐，如果你们当初是怎么想要Scrum，对于你来讲意味意味着什么？

意味着是什么？

其实我们当初团你就是要去做一个软件研发的交付，但是你可能时间也非常的有限，但是虽然时间非常有限，资源也非常有限，但是你就是交付不出来，为什么你的质量你的用户体验，然后你的这一个团队的协作，可能你脑子里面没有一个大概的思路，你可能按照瀑布流的这种方式，我们要经过设计的阶段，研发的阶段、验证的阶段，但你就是发布不出去，没有一个大的框架在这个脑子里面，所以我们最糟糕的时候经历了3个月6个月，甚至有的时候是一年的一些时间，我们的版本都发不出来，发不出来兄弟们桌子养着你，然后也没多少钱，人也没有多少，你发不出来你就一你就在这个市场上你活不下去了，你每天很焦虑这个事情，而且因为你发不出来你你本身工资也不高，你希望通过你的产品能发布出来之后，让市场有反馈，你能挣到多点钱，所以这是一个生死攸关的问题，我抓什么稻草对吧？

市面上你会发现瀑布的东西你抓不住，怎么去控制这个流程，你抓不住，有个实控的这个地方，给你一些检查了一单你要你要这几个角色抓住他，而且都跟你说的清清楚楚的，不跟你含糊，不跟你说你要什么道法术对吧？

我跟你说你要守破离，你把这个东西给我装上去，马上你就能出效果，所以在我们当时那一个就是要抓救命稻草的状态里面，我们特别喜欢这个东西，也不管他三七二一行不行，抓住了就用，你别说确实有效果。

所以听上去是说因为它简单是吗应用，所以你们很快速的采用了它对这个简单和应用到底是个好事还是个坏事。

这个事的话务工说的这个东西的话，让我想起了前一段时间和一些00后的话，探讨就是说你为什么会去投入的去玩一些东西，当然了我们的一个上下文的话是玩什么？玩篮球，然后我们的一个跟他们小伙伴们的话去交流的一个观点是什么？你会发现的话，这个东西他很容易上手，也就是他你说会员篮球，其实你就拍两下球扔往篮子里扔，其实就算你会了，但是这个东西它很难精通。

但是有一个时候的话，当你去比如跟你的一个非常强悍的对手突然对抗的时候，你就觉得赢了一次那种刺激的这种感觉的话，就让你觉得想在进行下去这种刺激的感觉的话，是你一直玩这个东西的动力。

当然Scrum的话，其实有非常明确的标记，说这个框架是容易入手，但很难精通，就是说在Scrum Guide上的话有非常明显的去写，也可能是恰恰是这种状态，使得很多人的话愿意去不停的玩这个东西。

我所以我觉得也是ok的，但是有的时候当然看到是因为在企业做敏捷导入的话，其实见到的东西比较多，了嘛就是说但当然了这个东西就看从哪个角度说，有的时候我觉得因为他恰恰不是一个小团队，那种小团队的话，你可能直接的话有一些结果性的东西，或者是一些要求性的东西，我觉得ok，但是大企业的话它其实需要考虑的更多的东西，如果你没有考虑到这些更多的东西的话，恰恰去坚持了，就像你说的非常原则性的正确的就是这些要求，但反而使得我们整体的这种敏捷的转型过程中的话，更多障碍吧。

你刚才其实你前面讲到了，你说大家一用就觉得很兴奋，是不是就指的站会看板这种东西，对吧？是因为你讲的时候我就想到了大概我们是12年13年可在企业里面去使用敏捷，反正不知道敏捷是什么，就知道敏捷是开战会和画画。

画看板特别是画看板这个东西，它就是按你觉得非常的新颖，但时间长了，这个东西来来去去也就是那些，所以带来很多问题，大家有很多困扰。

那么其实现在我想问的问题就是这样，像你们做顾问或者是做教练去向企业内去导入的时候，那个企业为什么点名说要是企业点名说要Scrum，还是说你们说来咱们去玩Scrum，因为Scrum一一找一搞看板和站会，甲方应该是很愿意为这个事儿付钱。

我的经验就是说一般的话，就是说呃呃，甲方或者客户有非常明确的要求，就是说ok我们现在整个企业在推广或者是在推Scrm我们需要用这个东西做，因为的话就像上次很多次节目的话，我们说到了大型企业的转型的话，是切忌朝令夕改的，这种朝令夕改的话，你就说推出让又有什么问题吗？

其实也需要我们怎么去解释这些在企业中的Scrum的定义，这是一，也就是说这个概念的话，我们不要轻易玩坏，也就是当他企业里去说了一个概念的时候，其实我作为咨询顾问的话，我是服务客户的，我没有一些原则性的坚持，就是说我必须推什么东西对吧？

只要为了他好，我可以做一切的事情，在这样的一个前提下的话，5就是客户要求我才会用，但是在越大的企业小企业可能十几个开发二十几个开发的话，我直接就说你就玩这个，因为为什么会这么建议？

因为市面上的资料很多，你知道吗？它不需要我再提供什么资料，而且现在很多的所谓敏捷的咨询公司的话，他手里的拿出去的那些资料也都是这些玩意儿，他没有别的东西，所以的话小企业就给他这么建议了，但是越是大型企业，越是从组织级，比如成百上千的这样的一个组织，我们就要慎重，到底我们选择什么东西，我们害怕的话，大家为了这些东西而敏捷，为了这个东西，而这个东西对不对？

虽然说很多人可能想这样干，但我其实不希望团队的话，我指导的敏捷的组织转型的这帮人的话，有这样的倾向，因为有的时候恰恰用这些东西的话，大家去丧失了去持续思考的这种能力，这也就是说很多人反馈说开始运行起来的时候觉得还可以挺好是吧？用着转转觉得就没有任何感觉了，是对。

搞来搞去看板和站会，对搞久了，我觉得大概搞上三个月你就卷了，你们那站会是天天开的，还有回顾，对，然后当然我们自己在接触同行们大家交流的时候，你也会发现这一类的问题是比较多的，看门怎么干，这样会怎么开有效率。

那么其实在这些问题的背后，我觉得刚才确实提到了一个点，企业里面做敏捷，不管是大的组织还是小的组织，除了甲方客户这一方，或者是我们作为雇主这一方，我有自己的明确的导向之外，从教练的角度，从咨询顾问的角度，你想给客户的是什么？是比如说是我们经济价值观吗？还是说背后的一些什么概念？有没有导向？

你能给别人价值观吗？对吧？

我觉得我想采访一下悟空对吧？你的小团队对吧？你在你在因为苏联盟有很强的这种价值观倾向，对吧？开放专注有序专注承诺对吧？对这种这种东西的话，对于你小团队的话，它会怎么样的发生对吧？

其实。

对的，我其实有两个阶段对这个东西的思考，对，第一个阶段就是去导入实况的时候，在团队里面其实我还蛮吃这个价值观这一套东西的。

我觉得它是我的一套内在的心法，它是我内在的一套尚方宝剑，被感召了。

被感召了。

对，我被这个东西感召开放噢，我要尊重他们，原来企业可以这么玩，团队可以这么来理解，我原来可以不用光靠什么绩效考核的东西，我就能够和他们能够像小伙伴一样相处的快乐。

随着纪就是纪律性的一些增加，我们仪式上的一些增加，你会发现有的时候你看本玩不溜对吧？或者说是站会大家慢慢的不愿意去讲话了，回顾也慢慢不愿意去开了，其实没有那么开放。这个时候你可能组织里面也没有这种更系统的一些文化在的时候，你自己作为导入这件事实践的，因为我者来讲的话，你又开始去抓救命稻草，今天我老是在重复提救命稻草，我说我救命稻草在哪里？

在这个价值观里面，这里面有尊有尊重有开放有勇气，为什么你不敢承诺，你这个需求叫这天要完成，所以你说我有问题的guilty。

你是作为爸妈是去blame团队，说你们没有，

我还保持着理智，我没有这么说，但其实我内心一直在浮现这个东西，我就发现非常妙，是这样的一个状态，但是等我意识到这个东西的时候，我发现原来可能快速的去塑造我团队形成的东西，它成为了我的一种限制，我如果不这么做他就是错的这种感觉。

说到这我就深有同感，我最初学敏捷的那头几年，觉得自己老飘了，我有价值观，你们没有是吧？你看我我有信仰你有吗？是吧？

然后我们有专注，我们有开放是吧？我们还有勇气，你们都没有，然后如果大家讨论说这个团队敏捷玩不下去，你们就是价值观有问题，人有的人有问题，这个看这个问题很难问问王宇，对王宇你企业对吧？在大家说人有问题你怎么解决？你给他一个scrum框架。

你看我是专业教练对吧？这也就是为什么我要学专业教练的一个原因。

这个应该其实确实也是一个大家的共识，对吧？

我们在做scrum的时候，我们肯定会遇到这个问题，我举一个具体的场景问题例子，站会最长的问题就是小伙伴们的仪式感，你是有的，人员也就位了，形式也都对，但是讨论的话题是有问题的，可能我们作为项目经理也好，作为产品的经理也好，我们觉得可能程序员大家工程师给的问题不痛不痒，你的勇气也没有体现，你的专注也没有体现是吧？

这个程度也没有体现，像这种常见的问题导致说我们虽然有一个站会的形式，但是我们没有展会的内涵，这也是一些常见问题，有没有什么对的？

我觉得你说的这点非常好啊，就是说这种原则性的话，这些东西的话会震撼我们这种左倾告诉你什么是对什么是错的，这种状态的话会震撼我们的神经，也就是说你会发现你记忆特别深刻。

但是在记忆深刻和落地实施的时候，它存在着一个非常大的盖gap，这 种ga p的话你会发现你会有几种人，第一的话你印象深刻之后的话，你被感召了，你想坚持这种东西对吧？

你去尝试通过你的努力，不停的去面对这样的一个变化，其实你就会有一些成长对吧？因为你不停的在做挑战嘛，但是另外的一种一些人的话，恰恰是因为概括的有可能的话就会把这些东西这些实践的话干的走向，我个人觉得是敏捷的反方向的一种状态。

比如有些团队的话，他的站会的开的是越来越差，虽然说我们要求15分钟之内对吧？但是你会发现他反而有了这个会之后，他转昨天的话他不愿意跟小伙伴沟通，对吧？

卡片也不更新。

对的，但是的话你会发现在培训的时候，我们记记忆的话告诉我们有几个会，告诉我们迭代的从时间轴上会发生什么，你记得你好理解你知道吗？

但是你好理解不一定等于你好实施，所以的话这也就是从这也就是一开始，其实在Scrum刚开始诞生的时候，敏捷圈子里的话，其实对这个东西的话是其实之前很好多种方法对不对？

其实对于Scrum这个东西去发认证去强调这个东西，其实在敏捷圈里的话是有不同的声音的，但是你会发现的话现在Scrum活得很好，嗯对恰恰是因为大家觉得受到了这个东西的震撼观念的震撼，因为整个的其他的一个领域可能还没有这种震撼过了，震撼完了之后大家买账，这种买账的话可能更多的话可能是我想去上课，我想被震撼，我想去听听不同的思路对吧？

好恰恰灌这种东西的话能够给大家这种震撼，但是我突然觉得我好像是跑题了。

我把你拉回来，我听到你在讲的一个问题或者说一个现象在于首先我们都知道square是个轻量级的框架，它的运作的这些以形式其实非常容易理解的，比如看板张辉前面讲非常容易理解的，但是正是因为这种轻量级框架它会带来一些问题，就是我运作它的时候我徒有其表，我可能有这个形式，但我达不到这个目的，所以这个恰恰是这个东西导致说导致说或者说给了我们作为敏捷教练一线生机对吗？

因为 Scrum的结构就是你有一个轻量级的框架，然后你还有一个专家，如果你要安装scum的团队中，你应该是Scrum masters配合你的框架儿给你安装进来，所以squad的最大好处是不是给市场带来了很多Scrum Master带工作的机会，工作对对对对？

但是我认为商业成功是很重要的，只有活下去的话你才能够发声音对吧？

所以说是如果Scrum只让Scrum master有生机，其实它依然是有问题的对吧？就就是说呼吁说你是不是在说换呼吁或者唤醒我们各位斯瓜玛次要关注你本身Scrum安装到团队之后带来的商业商业成绩那，当然我觉得甚至应该不是一个问题，这是肯定要发生的事。

对，也就是说从咱们这么说，从敏捷的根本什么是敏捷？

敏捷的话当然了培训其实也讲过很多次了，当然了我认为的话是从行动上的话更快速的反馈和调整，从思想上的话更积极主动的思考，因为你不积极主动的思考的话，你就无法实现更快速的反馈和调整，如果是这样的话，其实更主动的思考就有对任何东西的好奇与质疑，嗯哼对吧？

你如果有一个闪闪发光的东西我们在使用它，而且我们不能质疑这个东西，本身我认为就是我们敏捷性的方式，所以他为什么你能找到工作，是因为你是斯格拉姆马斯塔，你找的工作了，你就变成了你不能说这个东西的坏话，对吧？因为你是斯科拉姆马斯塔，因为你这工作的钱的话因为有这个角色，所以的你会发现的话，我们把一个龙打死了之后，我们又成为了一个龙，我们根本就没有推进敏捷，我们在原地打转好吗？

你让我想起来，我们以前刚做敏捷做Scrum做的嗨的时候，面试关master或者面试一些具备Scrum master能力之类的pm的话，会在面试过程中挑战对方对scrum理解的有多深概念来。

把价值论背一下。

其实对吧，像这一类的操作是不是其实我们认为这个操作它其实恰恰是要关注它是否偏离了Scrum所主导所倡导的价值观，也就说，我们要关注的应该是这个东西背后的那一层的深意，比如说你如果你知道站会该怎么开，那么你更作为smart master对你的要求是你应该知道站会开出来的效果是什么，对的。

对是吧？

对的。

我其实聊到对于斯科马斯坦这样的一个职业，我有一点自己的想法，因为原来在团队也做了很长一段时间，但是我一般来讲，我觉得它其实是有一个周期的，一般就三两三个月左右，你这种团队其实导入也就差不多了，再往下你会发现你自己就只是一个q会议的机器，钱没有什么用。

这个时候如果你不能够说是看到这个团队它持续的去应用敏捷框架，他要去实现什么价值，还需要团队更灵活，还是交互的更有价值，实际上你的团队的所谓的专家推动流程的意义已经消失了。

然后我经常会有一种我找不到我的团队该存在的意义，我就想退出了，我想离场这样的一个状态。

这是一个。

离场是终极状态。

其实这个问题我觉得是这样讲，就是说框架本身他在他已经安装到位的情况发生以后，后面应该发生什么，或者说框架会不会被安装到位，或者说当我们企业或者我们组织在做Scrum的时候，我们真正要的到底是什么？

这件事。

其实我突然觉得这个问题其实到底我们聊这个东西是不是足够多汁对吧？其实我们不管是我们特别强调这个东西也好，或者特别不恰当这个东西也好，其实它的意义可能没有太大，也就是说我们还是要回到我们到底要干什么，就比如对于组织机密也转型的话，我们希望看到的一个现象是每一个团队都非常积极主动的思考，并且快速的以价值驱动的角度进行调整，这就是我们的一个组织转型的目标。

如果是这样的话，其实后面这些东西你可以用，等于是我觉得如果我推行的组织级敏捷转型框架的话，它不能包容，这是我的问题对吧？但如果说我特别强调这个东西的话，那也是我的问题。

对的，所以我觉得如果你在就像你说的我该注意什么或者干什么的那样的问题，我觉得你去认个师傅，你不要去听这个理论，你知道因为在这个框架的背后其实有很多细节，这种细节比如展会到底该注意什么东西，而并不是在培训上说的或者沙盘上说的那些东西，而是真正的话就是有经验的师傅带着你去让你去感受很多细节的。

就是其实王宇不是第一次在强调说在Scrum的这个实践过程中作为Scrum master这一类的这种关键决策或者说你是一个真正有领导力的人的话，你应该是有一定的深度去沿袭学习事物的一个习惯，对吧？

也强调过一些我们以前的就是思维发条的这部分，强调过师承的重要性，那么其实我这里我想讲，因为关于师承的这一点，悟空最近在师承对吧？

你可以能不能分享一下，就是说当然我觉得我们还是说要契合我们今天的主题，为什么我们在强调说就我读解读我们刚才的意思是说，你通过一个培训得到的认证，这件事并不代表你会做，比如说smart master真的会做Scrum吗？对吧？

或者说我们其实我自己有这个DOM的认证，我不是真的就会做那个doubles，对吧？我是不是可以安装在boss，可能这个事还真不是这个样子，那么这里面真正它微妙的细节在哪里？我们应该去不断沿袭个东西或者形式应该是什么样子好

其实我好像我记得我们之前聊过培训的话题，我们当时打了一个比喻，拿修仙剑来打比喻上培训课，它有点像外门弟子的这种说法，为什么？

因为他师傅可能教给你的是一些技法，就是一些知识knowledge上面的一些东西，然后接下来你能消化多少，你能吸收多少，你回去自己练。所谓的练就是说你就看你的勤奋，你不练也行，你不勤奋也行，你回去玩也行，他也不太在乎你企业的上下文，比如说你的企业是一个小小的小规模还是大规模，你玩这个东西有没有什么副作用不重要，就看你练不练这个东西。

那就像我们外人弟子，我们就自己拿回去勤奋天分或者成果靠个人，那么我理解王宇就是强调所谓的所谓师承的这样的概念是，因为真正你要在企业里面去实施这个东西，它有很多的细节存在，例如说抛开知识框架上面的东西，哪些东西是原子性的正确，那些是有用的，例如我就会在有的时候去操实际操作中我就发现，其实我没有必要那么太在乎这些业务上面的流程，因为我觉得软件开发的过程，我们可能连最基本的纪律我们都没有做好，流程的东西都没有做好，也许其实我们的看板，我们的站会，它就是用来强化我们纪律性的一些东西，这个东西它既没有冠上一些新的名词，什么敏捷转型，DevOps转型、cicd或者说是一个很高的帽子，它是一个很容易被大家所感知到的，大家在原来的传统管理的过程里面也是听这些东西，它既新鲜也不新鲜，但是它属于你原生组织里面的一块，我们要强化纪律，我们是真的认真要强化纪律了，所以我们大家就跟着来去做这个事情，你会慢慢的发现可能一开始做这个事情你有一点力不从心，有一点看不到效果，但只要你前面的共识答得够快或者答得够扎实，你慢慢就有点像踩单车的灯重大一样轮子你能够转起来，我是觉得这是一个在只聊回师城里面，我是觉得这个真的是你必须得上面有一个师傅能够跟你一对一会结对的时候，你才能看到的一些细节，否则我以前做的时候，我经常一个人就是我做这个事情到底对不对？

别的公司怎么去实践这个东西的，我拿到社区跟大家去讨论的时候，大家怎么看我的这个东西，我说的上下文好像大家也不理解，没有这种细节。

我觉得你讲到了一个我非常感觉得感兴趣的，包括我觉得也是大家的共识，软件工程领域里面没有银弹，其实我们在很多嘉宾分享中都看到了这个观点，如果你寄希望于Scrum是个银弹，那么这个想法肯定也是偏离现实的，那么当你知道他当然不是一个银弹效应，就意味着你必须要做适应和适配，那么适应和适配中就有好多问题，刚才悟空就讲到说这里面有一些原子性的证据，我们能不能讲一讲什么叫做原子性正确，你比如说开正确的开站会是原，然后a先发言，然后把麦克风传给B，B再发言，然后最后是po总结或者po回答问题，那么这个叫不叫原子性证据？

如果不是的话，咱们什么交通员自己反正可以我。

的观点的话是什么？你不快发现的话，如果我们去讲这个东西，就是从流程的角度讲，先a发言，在b发言说昨天我干了啥，今天干啥有什么风险，这个东西的话属于一个非常容易去沟通或者让别人听明白的过程。

但是这样的一个过程的话并不一定是站会的原子性正确的点，因为原子性正确的点是什么？你可以去抓住这个点，你可以去换其他的形式去做，也能达到它的效果。比如说刚才说的这样的一种行为，说你昨天干了啥，今天干了啥，我们就希望各位的话在站会的时候校准我们对于信息的理解，对吧？这是它的原子型正确，校准完了之后干什么？

产生我们对于一些情况的判断，以及我们要产生一些命令或者是一些改变，这种东西的话去能推行进去，让这种对于风险的意识，全面的团队都能感知到，并且领导的观点或者是一个决定，或者是哪怕一个几个人的领导做出一些反馈的决定，成为大家的共识，这种东西才是原子性正确的东西，所以站会它只是形式，但是协作的校准，把我们协作校准，并且风险的快速的传递开，产生一种团队的意识去解决这个问题，才是我们比如站会给他后面的一种原子性征求，这也就是说为什么现在在团队之中去做很多事的话，去强调这些概念，是因为如果团队去抓住这些东西了，其实他用什么方式干其实都ok对不对？

只不过我们现在的话，企业局推我们需要用检查列单给各位挑勾对吧？你做了我我们，短期内可能需要用这种手段，但是长期的话关键点是什么？就是说你是不是总觉得你厉害，还是某位专家厉害，这个很关键，也就是说如果你在做很多事的话，你时刻觉得你厉害，那你会有持续的改变的动力或者积极思考的力量，但如果说你突然觉得某位专家很厉害，当然有的时候我们需要利用这种专家能量，因为我到各个公司很多公司都管我叫王老师，虽然说我觉得我不太想，但是我也是接受了老师就老师对不对？

但是老师也有责任的话让你们积极起来，所以你如果说就像刚才悟空说的，如果我强调那些东西的话，都是一种你之前的概念，我并没有创造一些什么新词，你就觉得我也可以我也能优化，我也能做这种东西，是不是？

我觉得我企业级转型的一个发力方向对。

觉得行或者不行，觉得原子性正确，没有把握到位的人是不是应该是4884是不是他的职责。

对这有的时候是危险的，所以我在企业导入的时候坚决第一弱化Scrum概念，因为对于Scrum概念的话，每个团队就得有Scrum master，但是我看到了很多企业的场景的话，有Scrum还不如没有，没有的话因为他不停的说很多东西，他的观点，他夹杂了自己的观点，Scrum的框架在糅合自己的观点，他在传递给团队，很多时候的话我纠正团队，我搬方向盘搬了半天都搬不过来。

我听到的一个概念，其实你是不是在讲说 Scrum master就算做的话，一个是不要把自己Scrum master的这个标签天天贴在身上，另外一个就是团队到底是不是真的在运作Scrum，应该是Scrum master关注的事情，而不是团队自身应该关注的事情，也就是说这个Scrum master应该是个很放松的状态，而且它不应该是一个岗位，他可能更多的兼职是吧？

可能过两年会有专职，其实这两年企业已经开始有专职的Scrum master。

我认为恰恰是。

一种变形的行为吗？

当然了这个东西我相信的话，ThoughtWorks很多的老同事也跟我相似的观点，恰恰是那些企业中有非常明确，有可能有Scrum master这个角色的企业有可能它的敏捷的执行的话，就是说它的这种逼应敏捷的状态欠缺，而是关注了敏捷的做法。

你让我想起来企业里面大家可能除非你自己是pm的话，你可能都不喜欢pm是吧？

因为pm最喜欢干的就是跟催要，可能有我们现在其实好多一旦你新增了这个岗位，这个岗位会倾向于去做一些僵化的动作执行，导致说本身他这个习惯他背后真正的意图被被大家无视了，而变成说这个形式会议3355的这些东西，它执行的标不标准，如果开了 ok就搞定了，如果会不开或者是不怎么样，就是Scrum就是有问题的，我估计有可能是一部分的一个现象。

对我想补充一点，我能够去感受到有一些情况说，我们做了这个事情之后，我就要强化我做了这些事情，比如说我们已经做过这些了，然后我们的效率已经得到了一些提高，我们纪律性也得到了很多的这样的一个提高，这个时候你会发现没有做这种密集转型或者框架去运营的团队，有的时候还是跟你会有一些协作上面的问题，他会感受到为什么你成天跟我念叨你们已经很好了，但我们实际的协作效率并没有所改善，他感受到你好像并没有在痛点上面去跟他去交流，而是过于的去强调自己在这个上面已经很不错了，我在想这是不是一个从另外一个视角上来讲。

我觉得这一点我要跟你刚好跟你互动一下，因为我的职业背景，我一直都在比较大型的企业里面干。

我刚才听到你的意思是说Scrum对于你们创业型的企业来讲，它其实是带来了纪律性的，对吗？然后我的感受会更倾向于Scrum，是把我的原来的原有的纪律性其实是解耦掉了，我以前可能更多的举个最常被大家误解的就是文档，很多团队就过去几年讨论做挂了文档不要了，大家都放飞自我了。

当然现在大家对这个东西重新回归到了一个标准的认知里面去，我想我觉得我们是不是可以碰撞一下习惯，你觉得习惯是带来了纪律性吗？还是说习惯是解构的纪律性，或者说我们就谈论一下在Scrum这种轻量级的框架中，纪律性这个东西它到底重不重要，然后它是不是价Scrum框架的一部分，它到底是不是可以给我们可以给我们带来一个比较好的收益？

我简单的讲一下，然后看王宇来说一说，我觉得第一层的话大多数团队他没有纪律，所以他需要借力，他需要任何一可能是其他的形式，也许是CMMi，对吧？因为其他的观点给你带来一些纪律性，或者说给你参考这个事情，等你建构上来之后，你得超越这个纪律，你得有自己团队内部的，但我觉得我大部分的状态已经在这就过不去了，他可能会有有赖于企业对你的一些限制，所以我认为超越它是很重要的

超越它形成你团队的一些纪律和组织上面需要去的一些目标，两者去互为有一个牵引。对的。

纪律性这个东西其实我对这个词是有一些警惕性的，是因为一说纪律好像就很僵化，然后僵化又被认为是一个敏捷的反面，这个事就变得是我们在讨论纪纪律的时候，我们到底在讨论的是什么东西。

我发现这一个我们思维发条的一个惯用句式，当我们讨论什么的时候，我们在讨论什么？

如果说是任何东西都是可以变化的话，或者是它充满无数的这种可能性的话，其实我认为是作为集体的这种决策的一种灾难。

因为你会发现一个团队一个组织的话，它会始终停留在非常低级维度上的一些问题，比如这需求到底要做啥或者是要什么对吧？文档写的不对，对你说是这样的，但是我认为是那样的，对不对？

这也就是为什么很多企业去强调流程的一个原因，因为恰恰这种流程的诞生的话，使得我们大家的话不会在很低维度上的话有不同的认识，对不同的Scrum，这样的话也就是说之前有本书的话叫平衡敏捷和纪律这本书的话，我是不管是什么培训，我都会吐槽一堆的，就是说千万不要看这本书，他就认为敏捷就是没有纪律，纪律的话就是瀑布对吧？

这本书的话是RUP的某个作者去写的，我觉得就是扯，也就是说敏捷恰恰是在非常基本上的话，大家有非常更强悍的这种纪律才会诞生整个团队，我想调整的时候才能调整，想改变的时候才能改变，如果你啥东西都没商量好，这是你干活不靠谱，也不要用干活不靠谱这种事情的话去说敏捷或者说别的东西就是你不靠谱。

我讲讲到这一点，我就想到其实前两年敏捷刚刚开始导入的时候，国内我记得有一年我们当时在某某金融大型金融公司也转向请了专家过来，在场的同学们就提问了，说专家是个外部应该是我们圈子里的一些大牛提问就是说是不是我们这种有大量外包的团队，我就不太适合做东西，这都是常见的问题，因为就是说也那个时候大家的认知是说外国的企业，我们的外国人他们好像是有更多的对自己负责的能力，然后我如果是一个合同的员工，他就不能对自己负责，所以就回到我们说价值观就这个人就不适合，但今天我们在讲纪律性，我们是不是在讲说其实纪律性有一定程度上是在说要求执行习惯的团队里的人员，他其实要对自己的产出的质量要责，比如说我们讲你的需求，你不做验收条件的澄清，这种就是一个缺乏纪律性的东西，我们认为它是缺乏纪律性。

但事实上我们在讲的是说你要有一定的质量，然后你从人的角度来看，你对你的岗位你应该是有一定的一定的这对吧？

这又回到了人的问题，也就是说我非常不喜欢的一些观点说动不动说这就是人的问题。是你可以用这句话的话去迎接一切的问题。但是如果这么说了，这就是一句正确的废话，如果是正确的废话的话，你说它干什么对吧？好，我们造出来的东西或者是我们让其他人去使用的东西，应该要走进对方的状态，而不应该说ok你看你没做到，这是你的问题，比如现在中国的状态就是这样，就是一堆合同工，一对外包我们难道就不能敏捷了吗？对不对？

我感到你在呼吁说各位敏捷教练们，Scrum master你们要关注的是当你发现这个事跟人有关的话，那么你应该把它解构成一些原子性可以操作，比如说你应该强化我们的纪律，比如说节奏纪律或者是文档条件的质量，对，通过这个东西去制造一些带宽去进行对的。

比如很多时候的话玩敏捷的人的话就不说人话，就说着一些所谓的高维度的概念，去用这种概念的话去羞辱其他没有这些概念的人，我认为也是很扯淡的，对吧？

你如果是这样的话，你能不能把你的高维度的东西的话换成一个低维度的东西去让其他人走上来，你的同情心在哪，对不对？你的compassion在哪？难道的话你去彰显着自己是正确的话？所谓的敏捷吗？对吧？

我有的时候非常的上火。

就是怒其不争了，因为scrum master们应该是也其实这如果是你发现他确实跟人有关，我们是觉得大家应该去真枪实干的去尝试解决一些问题，如果你觉得有困难的话，你得找个师傅是吧？

拜个师看看应该怎么在细节上上去做，对的。

又我强调一点，对于拜师来讲的话，你去拜那些师傅的话，是不是真正在一线的话去在指导很或者是做这些事儿，还是这些师傅的话，在这讲课，就把这些理论的话一遍一遍去讲，这个很重要的。

你如果拜的师傅成天在团队一线在做事儿，你学的就是做事的细节，如果你拜的师傅是一个讲师，那好你学的话就是如何讲好一堂课？

悟空有什么看法？拜师拜的怎么样？

拜师的话能让你获得一些你原来没有的一些视角，因为有的时候我觉得听听听大师大师们去讲课的时候，有一种视角上的一些匮乏，我觉得是一个客观存在的问题。做过千人规模级别，万人规模级别，大神们他们看问题的视角非常的高，但是你去学习它，你在首获里首阶段的时候，你自己在团队里面实践的时候，其实你的视角其实没有那么高，但是你会形成一种就是内在心法错乱的状态是吧？我没有那么高，但是大家要求那么高，我怎么突破这个状态，他可能还是会从低网上面去走段去做探索。但是我在想你这个探索的过程，就像从大的视角来看，你一旦开始用，你就会对组织产生影响，比如说你在你的小团队里面做这个事情，把这个事情的实践和他背后想要达成的目标，你走歪了，你强调了做了这个事儿形式的敏捷，但你没有强调内在的敏捷，以后这个组织可能再要去推行全国化的敏捷它要把它上到它的标准议程的时候，大家对这个事情的第一印象就不好。

对你就得换一个词。

你就得换一个词，完了，所以我在想就是说我也找过很多老师们去讨论这个问题，就好像你有的时候是我公司没有土壤，但你想试好像也没有人能拦得住你去试，对，但我在想我们通过我们今天去聊这个话题，有没有一些东西我既可以不用借助这些词，我也能够去实践这些事情。事情能给组织带来的一些影响，也许也没有那么大的副作用，对，因为你可能在我们小的公司里面我做不完这个事情，或者我做不成，我公司也就没了，也没那么多副作用了，可能是你自己我。

深有共鸣。其实我们这两年你可以看到DevOps社区的运作也是如火如荼的，为什么？因为我觉得大家在敏捷价值观导入前面几年，你经历了这一波文化洗礼之后，大家冷静下来发现，你如果真的要在团队和企业里面解决问题，你就必须要有一些非常具体的实践，我觉得具体时间和我们所呼吁的原则性正确其实是有一定的相似性的对吧？

实践就是工程实践你是跑不开的，然后质量的要求你也是跑不开的，你不可能说脱离了一些具体的质量要求，工程实践，然后空空功的去谈，要什么要价值观，我们就可以把事做成了，因为你会发现看板站会这些简单的实践，对这个需求梳理会，需求开完会需求就可以做了吗？

其实你会发现需求处理的并不能解决问题，甚至连需求优先级排期都是个老大难问题，所以说有些东西它是要求一些很具体的技法的，没有技法你这个东西它就落不了地，落不了地你就会认为Scrum要么你就会倾向认为它是个银蛋，你们做不好说明你们没做对，或者是要么认为习惯了是空谈，你根本就不要搞习惯了，我们就搞实践好cicd就好了，对吧？

所以我就非常同意的刚才这种观点，我们回到一些基本的问题，基本实实在在不可辩驳的问题，比如你写好代码对吧？你写好代码，你不管用什么样的方法的话，你现有代码还是很重要的对吧？到底比如你写完代码之后，比如提交的纪律对吧？你分成几步提交，这个是不是也是很关键？当我们抛开这一些东西，再去聊一些形而上的东西的时候，你会发现我们都是基于假设的假设，其实就是扯淡。

对，所以这也就是为什么有些人的话说，这可能是因为我之前在操作词的一个原因，就是说我们还是要回到一些真正的能够发力的东西之上，闲言碎语不要讲对吧？撸起袖子的话，你要么就写程序对吧？你要么就写持续集成对吧？虽然说我们需要在组织级规模级的话有一些美感，但这种美感是需要向下兼容的，而且你的地基要所有的地基都要问，这样的话我们可以扩展到无限大对。

突然间像刚才我们在午间聊的时候叫做什么就复杂有趣还是什么？

邪恶的复杂还是良善的复杂对吧？良善复杂，对。尽可能复杂度可能在敏捷的大的文化背景下，我们会是希望团队有一定的能力去迎接一些复杂的变化的，你的我们大家可能能大家也都知道说，你就要希望你的组织本身是有一个复杂性的组织，是以复杂应对复杂，这就是我们说的复杂，但是大家也要注意到这个复杂你到底是混乱，也就是邪恶复杂，还是你已经把你的基本能力搭建好了，东西是有质量的，然后你再去进行复杂，然后你的这个站会看你才有效果。

如果你发现大家根本就没有办法了解问题卡在哪了，这个站会必然不会有效果，所以空有一个复杂的形势，对你是一个就是邪恶复杂对的。

用思维发条的经常说一句话，当我们谈到复杂的时候，我们讨论的是什么？对，这是一个有可能是混乱也，有可能是什么对吧？另外的话就是说很多团队的话或者组织的话强调一致性对吧？我们的规则纪律流程的一致性，但是当你在强调谈到一致性的时候，你是不是谈到的是僵化性对不对？这些东西都是让我们思考的东西。

其实我觉得所谓的正确答案可能没有，但是我们是一个螺旋式上升的问过程，所以我们要用这些概念，但最终我们要丢弃掉这些概念。

我觉得僵化将来有机会也可以再聊一下话题。

然后再聊一聊。

这也是一个常见的话题。

好，那么从这个时间上来看，我们大家时间也差不多了，我们先按照我们的惯例，我们送礼物，大家做个简单的总结，从武功开始。

我觉得其实今天聊了非常多思考这个话题，我认为最重要的就是你要去明确到我们在企业里面到底要解决什么问题，但是明确问题出来是第一步，更重要的是你要去共识。对我到底是不是多少人都认为这个事情它重要，否则的话只有你一个人觉得它是问题的，这个问题它不是问题，所以我觉得今天要给大家送一个礼物，就是找工时。

我也送一个小礼物，我觉得我今天最大的感触就是我们在强调的是纪律性的东西，我觉得纪律性或者说一些基本的原子性的操作，你的一些工程的能力，你的质量的保证，它这个东西是你脱不开做敏捷的一个基础，基本的底色的，因为你要把这个基础的东西做好了，你才有更多的精力带宽去做一些创造性的工作，所以基本功是不能丢的我觉得。

这也是我自己做敏捷，我包括我现在对于咱们可能将来有机会再去聊到底要不要僵化，现在这两个概念我个人是比较调和的对的。

好，这个是王宇看一下。

我突然想起了之前的叫叫漫威的什么博士，对奇异博士里有一个场景的话就是说什么它是有一个法器。

对我经常讲这个事情，也就是法器的话，就是在跟他师兄打的时候，他师兄拿出了一个边让对吧？

非常厉害的，他就说其中他是这么说的，当我们驾驭不了能量的时候，驾驭不了这种东西的时候，我们就习惯于把我们的这些不法控制的能量去赋予到这些法器之中，但是你要注意你这些工具是这些工具去找到了你，并不是你去找到，你觉得你要用这个工具你就能用了，知道吗？

而是这些工具找到你，我我也希望各位在思考一个问题，是有哪些工具在找到了你对吧？而且你要注意你有的时候不需要去背书，或者是让这些神奇的一些设备去赋予你能量，对你的能量其实是从那其实是来自于你，而并不是来自于这些东西。当你很深刻的感知到这些东西的时候，我觉得中国的敏捷教练领域我就特别的欣慰。好ok，

我们今天就是我们三个人的愉快畅聊一个对我们关于也当然欢迎线上的各位大家提问题关注来关注。